Wie die Allianz ihre High Potentials weiter entwickelt

Im Grunde gehorcht das System der Talentförderung seit jeher den gleichen Regeln wie das Kerngeschäft der Allianz: Es ist langfristig angelegt, berechenbar und offen für individuelle Lösungen. Gesucht und gefördert werden Leute mit ausgeprägter fachlicher Kompetenz, einem gerüttelt Maß an Flexibilität und hoher persönlicher Integrität.

Entwicklungsmöglichkeiten für Führungskräfte

Ob ein Kandidat charakterlich den Maßstäben genügt, wurde noch in den 90er Jahren mit einem ganz speziellen Ritual geprüft: dem sogenannten Gabeltest. Einmal im Jahr wurde eine Gruppe hoffnungsvoller Nachwuchskräfte samt Partner vom Vorstand zu einem Abendessen auf ein Allianz-Anwesen in den bayerischen Alpen gebeten. Die Abende liefen in entspannter Atmosphäre ab.

Am Ende zogen sich Vorstände, Personaler, aber auch Kellner zurück und diskutierten das Verhalten der Kandidaten. Das Urteil des Tischpersonals hatte Gewicht. Nachwuchsmanager, die sich gegenüber den Hausangestellten ruppig oder arrogant gezeigt hatten, mussten fortan mit einem Malus leben.

Der Gabeltest ist Vergangenheit, die Werte, die damit verankert werden sollten, sind aber nach wie vor die Basis für den Aufstieg. Von jedem der weltweit 12.000 Führungskräfte existiert ein Profil, das Kompetenzen wie Führungsqualitäten, strategische Fähigkeiten oder Kundenorientierung erfasst und bewertet. Einmal im Jahr loten Personaler und Vorgesetzte zusammen mit den Kandidaten die persönlichen Perspektiven aus und analysieren die Entwicklung der vergangenen zwölf Monate.

Personalentwicklungsmaßnahmen gehören zur jährlichen Zielvereinbarung jeder Allianz-Führungskraft - vom Bereichsleiter bis zum Holding-Vorstand. So bietet etwa jedes Mitglied der Konzernleitung jährlich Seminarveranstaltungen für Führungskräfte und High Potentials an, zumeist mehrtägige Klausuren, auf denen strategische Entwicklungsmöglichkeiten und Marktperspektiven diskutiert werden.