Projektmanagement


7 Ratschläge von Gartner

Project Management Office unter Druck

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Die richtigen Skills alleine reichen nicht für ein Project Management Office (PMO). Projekt-Manager müssen den Sinn ihrer Arbeit beweisen. Geht das nicht mit harten Zahlen, helfen interne Umfragen.

Wer ein Project Management Office (PMO) leitet, gerät unter Druck. Das lässt der US-Marktforscher Gartner in seiner Studie "Seven best practices for a highly effective PMO" vermuten. Tenor des Papiers: Digitalisierung und bimodale IT steigern die Ansprüche an PMOs. Offenbar wird der Sinn solcher Büros immer öfter infrage gestellt.

Gartner rät PMOs zu einem differenzierten Framework.
Gartner rät PMOs zu einem differenzierten Framework.
Foto: Gartner

Hintergrund ist die sogenannte bimodale IT oder IT der zwei Geschwindigkeiten. Denn das Modell einer parallelen Existenz gilt zunehmend für den gesamten Betrieb: Zuverlässigkeit und Stabilität müssen in allen Abläufen gewährleistet sein - Agilität und Innovationsfähigkeit ebenso.

Sieben Ratschläge für das PMO von Gartner

Gartner rät Entscheidern Folgendes:

1. Besetzung mit Kollegen, die fachlich versiert sind und den Change unterstützen

Projekt-Manager dürfen nicht wie Administratoren arbeiten, warnt Gartner. Sie dürfen sich nicht nur auf das Tagesgeschäft konzentrieren, sondern strategische Veränderungen begreifen und vorantreiben. Das setzt Soft Skills rund um Collaboration, Kommunikation und Veränderungsfähigkeit voraus.

2. Leuchtturm-Projekte darstellen

PMOs müssen stets die Werbetrommel für sich selbst rühren. Denn es kann Jahre dauern, bis sich ihre Arbeit in Zahlen niederschlägt. In jedem Unternehmen gibt es aber Leuchtturm-Projekte, die besonders interessant oder wichtig sind. Mit diesen muss ein PMO glänzen.

3. Über das Wichtige berichten

Wie Gartner beobachtet, klafft in Sachen Reporting eine Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Zwar bestätigten die meisten Business-Entscheider die Relevanz von PMOs. Gleichzeitig erklärten sie aber, viele Status-Berichte interessierten sie nicht. Es ist Aufgabe der Projekt-Manager, herauszufinden, welche Zielgruppe welche Informationen braucht.

4. Ein Framework zum Alignment entwickeln und propagieren

Das PMO sollte ein Framework entwickeln, um sicherzustellen, dass seine Arbeit eng auf die Unternehmensziele abgestimmt ist. Hier muss die Initiative eindeutig von den Projekt-Managern ausgehen. Sie müssen immer wieder auf IT- und Business-Entscheider zugehen. Eben das sollten sie auch sichtbar machen.

5. Senior Manager als eigene Zielgruppe identifizieren

Viele PMOs glauben laut Gartner, je mehr Details sie verbreiteten, umso besser. Eine Praxis, die gerade für Senior Manager nachteilig ist. Sie stehen ständig unter Zeitdruck und erwarten vom PMO nur die Daten, die sich wirklich brauchen.

6. Von den Erfolgen jenseits harter Fakten erzählen

Die Erfolge eines PMOs lassen sich nicht immer anhand von Zahlen darstellen. Heute ist es für Unternehmen auch wichtig, Abläufe agiler zu machen oder die Zusammenarbeit von Abteilungen zu steigern. Möglicherweise können PMOs solche positiven Effekte über interne Umfragen darstellen und kommunizieren.

7. Sich selbst an bimodaler IT und Digitalisierung ausrichten

Laut Gartner haben viele Unternehmen PMOs erstmals als Reaktion auf eine wirtschaftliche Krise eingerichtet. Ziele waren daher zunächst Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen. Dieselben Unternehmen brauchen jetzt aber etwas Anderes, nämlich mehr Flexibilität und Geschwindigkeit. Jedes PMO muss sich fortwährend an den aktuellen Herausforderungen ausrichten.

Gartner betont, dass die ständige Selbstreflexion und Selbsterneuerung von den Projekt-Managern ausgehen muss. Glaubt man den Marktforschern, steht es um das Ansehen der PMOs innerhalb der Unternehmen nicht immer zum Besten. Im Gespräch mit Fachabteilungen hat Gartner Begriffe wie "Process Cops" und "Paper Pushers" für Projekt-Manager gehört. Das lastet Gartner nicht den Fachabteilungen an.