Manager-Nachwuchs

Führungskräfte werden schlecht vorbereitet

Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und stellt regelmäßig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
Mehr als die Hälfte des Führungsnachwuchses sammelt Erfahrungen durch Trial & Error, wie eine Studie aus den USA zeigt. Kein Wunder, dass gerade in der ersten Phase in der neuen Aufgabe jede Menge schief läuft.
Wer erstmals eine Führungsaufgabe übernimmt, wird entweder vom Chef an die Hand genommen. Oder muss nach der Methode "Trial & Error" lernen. Diese Grafik zeigt, wie sich dieser Unterschied auswirkt.
Wer erstmals eine Führungsaufgabe übernimmt, wird entweder vom Chef an die Hand genommen. Oder muss nach der Methode "Trial & Error" lernen. Diese Grafik zeigt, wie sich dieser Unterschied auswirkt.
Foto: DDI

Viele Unternehmen bereiten ihre Mitarbeiter schlecht auf Führungsaufgaben vor. Diese offenbaren entsprechenden Defizite, sobald sie erstmals Managementtätigkeiten übernehmen. Ungünstigerweise paaren sich diese Mängel auch noch mit einem Hang zur Selbstüberschätzung. So unschön fällt der Befund einer Studie der Talentmanagement-Beratung Development Dimensions International (DDI) aus, für die mehr als 1100 Führungskräfte in den USA befragt wurden.

Zusammengefasst sehen die ernüchternden Ergebnisse so aus: Nur elf Prozent der Befragten wurden gut auf ihre Führungstätigkeit vorbereitet. 57 Prozent eigneten sich ihre Kenntnisse nach der Trial & Error-Methode an. Nur 56 Prozent haben wirklich verstanden, worin erfolgreiches Führen besteht. Mindestens einen blinden Fleck bei entscheidenden Führungskompetenzen offenbart fast jeder. Und nur zwei Fünftel äußern sich zufrieden mit den Lernangeboten, die ihr Arbeitgeber bereitstellt.

Wie im Profifußball

Die Wurzel des Übels ist vergleichbar zur Praxis im Profifußball, begabte Kicker in eine zweite KarriereKarriere als Trainer oder gar Manager zu hieven, ohne dass groß nach ihrer Befähigung gefragt wird. Exakt so läuft es in amerikanischen Unternehmen, wie das Zitat eines Managers einer Rechtsabteilung zeigt: „Die Leute scheinen zu glauben: Wenn du gut in deinem Job bist, bist du auch gut in der FührungFührung von Mitarbeitern. So einfach kann man das aber nicht gleichsetzen, denn es kann sich um sehr unterschiedliche Anforderungen handeln.“ Alles zu Führung auf CIO.de Alles zu Karriere auf CIO.de

Entsprechend fällt das Resultat der DDI-Befragung aus: Immerhin ein Drittel der Befragten wurde gezielt als Führungskraft angeworben. Ein Fünftel allerdings wurde wegen rein technischer Fertigkeiten befördert. 12 Prozent wurden als Führungstalente eingestuft. 11 Prozent bekennen, dass einfach niemand anderes für den Führungsjob zu bekommen war. Nur auf ebenfalls 11 Prozent trifft ein stringenterer Karriereweg zu: Sie wurden in einem internen Entwicklungsprogramm als angehende Führungskräfte geschult.

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