Für den mittelständischen Stoffverlag Stoffverlag JAB Josef Anstoetz KG, bekannt unter anderem durch hochwertige Gardinen und Vorhänge, begannen im Jahr 2013 umfassende Veränderungen in der IT. Der Grund dafür war eine weitreichende Fusion, in der die bislang eigenständigen Unternehmen Chivasso C.V, Gardisette KG und Edition Wellmann GmbH (samt deren Töchter) mit der JAB Josef Anstoetz KG zusammengeführt wurden. Die Unternehmen sollten künftig nicht nur enger zusammenarbeiten, sondern auch über die ERP-Lösung gemeinsam Zugriff auf die Lager aller Bereiche haben - Kunden sollten nur mehr eine Rechnung erhalten, unabhängig davon, bei welchem Firmenbereich sie bestellen.

Das Team um CIO Patrick Kosche realisierte die neuen Anforderungen im Projekt CHESS (Consolidation Harmonisation ERP Systems Stoffverlage). Zu den Zielen des neuen Systems gehörte unter anderem:

• Vereinfachung und Konsolidierung der Kundenbeziehungen

• Harmonisierung der Stoffverlageprozesse und Stammdaten

• Komplexitätsreduzierung der internen Abläufe

• Systemvereinfachungen und -optimierungen

• Kosteneinsparungen intern & extern

Die Herausforderungen erforderten eine vorausschauende Planung, bedachtes Vorgehen und eine gute Koordinierung der verschiedenen Teile der neuen Holding. Das neue System sollte eine marktübergreifende Vertriebsabwicklung ermöglichen, die die Kosten und Komplexität für die Kunden deutlich reduzierte. Auch der Wegfall von Gebühren, Beiträgen und Kosten für Beratungsleistungen wurde angestrebt.

Mehrstufige Umsetzung

"Prinzipiell nutzen alle Firmenbereiche Prozesse auf SAP-Basis, allerdings waren diese über die Jahre individuell angepasst und zugeschnitten worden", so CIO Kosche. Mit CHESS sollte sich das komplett ändern. Das Projekt startete im Februar 2013 und lief bis zum erfolgreichen Abschluss im Februar 2015 in den sieben verschiedenen Phasen:

1. Vorbereitung

2. Blueprint

3. Realisierung

4. Test

5. Go-Live Vorbereitung

6. Go Live

7. Nachbetreuung

Während der Vorbereitung wurde unter anderem eine Testlandschaft bestehend aus SAP ERP/BW/GTS-Produkten aufgebaut. Das war notwendig da das CHESS-Projekt so tiefgreifende Anpassungen mit sich brachte, dass diese einen langen und vollständigen Entwicklungstopp bedeutet hätten - eine nicht akzeptable Folge. In der Blueprint-Phase wurde der Ist-Zustand analysiert, definiert und dokumentiert. Dazu kam die Integration agiler Methoden, etwa die Einteilung in Sprints, und regelmäßige Scope-, Kosten- und Nutzen-Reviews. Die Realisierungsphase war mit acht Monaten die längste Periode.

Dabei wurden die verschiedenen Arbeitspakete in Teilprojekten umgesetzt, insgesamt wurden drei Prototypen intensiver Tests und Reviews unterzogen. Dem schloss sich ein neunwöchiger Integrationstest an, bei dem mehrfach ein vollständiger Test der Übernahmeszenarien erfolgte - nach jedem dieser Versuche musste die Testlandschaft neu aufgebaut werden.

Millionen von Datensätzen mussten aktualisiert werden

Zwischen dem 23. Dezember 2014 und dem 04. Januar 2015 wurde es ernst: Weltweit standen alle Unternehmensteile still, die geplanten Übernahmeszenarien wurden umgesetzt, die selbst entwickelten Software-Schalter aktiviert. Für den Wiederanlauf war es notwendig, die vorhandenen mehreren Millionen Datensätzen im Business Warehouse auf die neuen Strukturen zu aktualisieren. Die finalen Tests waren erfolgreich, am 05. Januar 2015 konnten die Unternehmenstätigkeiten rund um den Globus wieder anlaufen. Bis Ende Februar 2015 wurden Fehler bereinigt, Trainings durchgeführt und die gelernten Lektionen verarbeitet.

Die Umstellung auf die neuen Systeme erfolgte nicht ohne Probleme. Der interne und externe Aufwand für die Systemumstellung war beträchtlich, dadurch bedingt gab es einige Engpässe bei den verfügbaren Ressourcen. "Bei solchen Projekten finden Sie die Sünden der Vergangenheit", sagt Kosche. "Wir sind auf verschiedene Showstopper gestoßen, die wir allerdings dank kurzer Abstimmungswege schnell aus dem Weg räumen konnten. Das Projekt wurde dadurch nicht verzögert."

Spürbare Prozesserleichterungen

Die Zusammenführung von Organisationsstrukturen und die Harmonisierung von Konditionen, Vereinbarungen und ähnlichem, sowie die Bereinigung von Altlasten haben zu spürbaren Prozesserleichterungen und Komplexitätsreduzierungen geführt. Die geplanten Kosteneinsparungen sind in großen Teilen bestätigt, in bestimmten Fällen wurde die konservative Ursprungsschätzung sogar übertroffen. Kosche nennt einen ROI BBP von 1,92 Jahren - entsprechend ist das neue System bereits jetzt profitabel.