Verständnisprobleme im Vorstand

Bei den Kosten, beispielsweise für die SAP-Konsolidierung, traten Verständnisprobleme auch im Vorstand auf. Bei den Hüttenwerken ging der Vorstand von der Vorstellung aus, das SAP doch Standard sei und damit in allen Werken gleich aussehe und folglich einfach und billig zu migrieren und konsolidieren sei. Theoretisch hatte der Vorstand zwar Recht, doch in der Praxis existieren allein durch unterschiedliche Sachkonten und zig Hundert Sonderentwicklungen immer grundverschiedene Systeme.

Um solche Probleme zeitnah zu lösen und am besten gar nicht erst aufkommen zu lassen, hatten Conrath und Meyer alle zwei bis vier Wochen einen Fixtermin beim Vorstandsvorsitzenden. Dort stellten sie auf maximal drei bis vier Folien vor, an was sie arbeiten, warum sie es machen und weshalb es gut für das Unternehmen ist. "Weil der Vorstand sehr stark involviert war, ist für ihn die Black Box IT transparenter geworden", sagt Meyer.

Auch trommeln Conrath und Meyer jetzt stärker in eigener Sache. Das Motto: Tue Gutes und sprich darüber, schaffe Gelegenheiten wie Treffen, Mails und Firmenzeitung, um über Erfolge zu berichten. Das Ziel: "Wir wollen weg von der reagierenden IT hin zur IT als agierender Partner und Berater", fasst Meyer die Ziele zusammen.

Inzwischen hat die IT die geforderten 20 Prozent gespart und sich von einer Kostenstelle zum wichtigen strategischen Mittel entwickelt - auch wenn noch nicht alles glatt läuft. Gelegentlich kommt es noch vor, dass drei Anbieter bei einer Tochter waren, bevor Conrath und Meyer informiert wurden. Doch inzwischen ist es nicht mehr so, dass sie zu spät erst nach einer Vorstandsunterschrift davon erfahren. Die beiden arbeiten weiter daran, die letzten Entscheidungsinseln in den Konzern einzugemeinden.