6 Best Practices im Umgang mit Lieferanten

Partnerschaften mit Lieferanten werden heutzutage immer wichtiger für die IT-Strategie. Wie gut IT-Chefinnen und -Chefs mit Lieferantenbeziehungen umgehen und sie orchestrieren, kann den Unterschied zwischen einem effizienten IT-Betrieb und Chaos ausmachen. Letzteres kann ein Unternehmen im schlimmsten Fall Millionen kosten.

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Es gilt für IT-Führungskräfte, eine Managementstrategie für Technologieanbieter zu entwickeln, die darauf ausgerichtet ist, dass der Lieferant bestmöglich zum Unternehmen passt und so einen maximalen Wert beisteuert. Die Beziehungen zu Anbietern sollten dem Unternehmen dabei helfen, seine Ziele zu erreichen.

Proaktive, kollaborative Partnerschaften

Statt rein transaktionaler Beziehungen, die nur dann belebt werden, wenn der Anbieter etwas verkaufen will, sollten CIOs kollaborative "Partnerschaften" anstreben.

"Wenn der Kunde ausschließlich darauf abzielt Kosten zu senken, oder der Anbieter nur die Marge maximieren will, dann wird dadurch keine Grundlage für eine kooperative Partnerschaft geschaffen", sagt Anja Allen, Leiterin der Technologieberatung bei EY Consulting. Die Beziehung müsse ausgewogen sein, um Wertverluste auf beiden Seiten der Geschäftsbeziehung zu vermeiden. "Die erfolgreichen langfristigen Beziehungen, die wir beobachtet haben, basierten auf gegenseitigem Vertrauen und dem klaren Verständnis der Anbieter für die Prioritäten des Kunden," so Allen.

Dazu gilt es, in engem Kontakt zu bleiben. So ist es wichtig, klare Kommunikationskanäle einzurichten und regelmäßige Check-ins mit aktiven Anbietern zu planen, "um Leistung, Erwartungen und Fortschritte zu verstehen und gleichzeitig zu erkennen, dass kein Prozess oder Service immer perfekt läuft", erklärt Patrick Gilgour, Geschäftsführer der Technologiestrategie und Beratungspraxis beim Beratungsunternehmen Protiviti.

Laut Gilgour sollten die wichtigsten Anbieter in Strategie- und Planungssitzungen zu ihren Dienstleistungen oder Produkten einbezogen werden. "Dies vertieft und steigert die Beziehung zu einer strategischen Partnerschaft und kann zu innovativen Lösungen führen," begründet er. Regelmäßig Feedback auszutauschen und offen über die Produkt- oder Serviceleistung eines Anbieters zu sprechen, helfe dem Lieferanten dabei, sich zu verbessern und anzupassen.

Die Ausrichtung prüfen

Wie in jeder Beziehung passen manchmal die Beteiligten nicht gut zusammen. Wenn es um IT-Anbieter geht, kann eine schlechte Übereinstimmung eine Katastrophe bedeuten. Deshalb ist es wichtig, herauszufinden, welche Lieferanten am besten geeignet sind, um die kurzfristigen und langfristigen Anforderungen des Unternehmens zu erfüllen.

"Wir müssen bei der Auswahl eines Anbieters unsere Sorgfaltspflicht erfüllen und dabei seine Fähigkeiten, sein Wertversprechen, seine Kosten und seine organisatorische Eignung verstehen", rät Manav Bhasin, Vizepräsident für Unternehmensanwendungen und Transformation beim IT-Dienstleister Presidio. Die größten Anbieter seien nicht immer die beste Wahl für eine kleinere IT-Organisation, da sie oft starre Prozesse, komplexe Lösungen und hohe Preise hätten. "Es ist wichtig, einen Anbieter zu finden, der Ihr Unternehmen wertschätzt, unabhängig von der Größe des Projekts, und der in den Projekterfolg investiert", führt Bashin weiter aus.

Anbieter zu finden, die am besten zu einem Unternehmen passen, bedeutet, mehrere Ebenen ihrer Geschäftsabläufe zu betrachten. "Oft beobachten wir, dass Kunden während des Beschaffungsprozesses ihre Aufmerksamkeit ausschließlich auf das Vertriebsteam oder die Führungskraft des Referenzkunden richten", sagt Allen. Die Personen kennen zu lernen, die die täglichen Services erbringen oder die dabei helfen, Produkte erfolgreich zu implementieren, sei ein wichtiger Faktor bei der Entscheidung, mit wem ein Unternehmen zusammenarbeiten möchte.

Darüber hinaus sollten Anbieterbewertungen auch grundlegende Aspekte umfassen. So gelte es etwa, die Expertise, den Ruf und die Finanzlage des Anbieters zu überprüfen, so Brooke Vemuri, Vizepräsidentin für Geschäftstransformation und Engineering beim Versicherungsunternehmen Legal & General America.

"Stellen Sie sicher, dass ihre Dienstleistungen und zukünftigen Dienstleistungen mit Ihrer Strategie übereinstimmen", ergänzt Vemuri. "Denken Sie bei der Anbieterauswahl über Ihre kurz- und langfristigen Ziele nach. Während wir unsere digitalen Plattformen und Prozesse weiter verbessern, müssen wir Anbieter auswählen, die uns dabei unterstützen, unsere digitalen Pläne zu verwirklichen, wie etwa mehr Automatisierung."

Robustes Rahmenwerk zur Bewertung

Unternehmen sollten eine Reihe von Standard-Scorecards für die Lieferantenleistung entwickeln. Sie sollten laut Allen vierteljährlich aktualisiert und gemeinsam mit dem Lieferanten überprüft werden, um Feedback zu geben. "Sie sollten jedoch nicht mit operativen Scorecards verwechselt werden, die die Serviceleistung regelmäßiger verfolgen," mahnt die Beraterin.

Diese Partner-Scorecards dienen dazu, einen umfassenderen Überblick zu liefern und sollten allgemeine Leistungsinformationen enthalten, die sich auf wichtige Leistungsindikatoren konzentrieren. Dazu zählen etwa Lieferung, Support, Qualität, Partnerschaft und Innovation, Governance und Risiko sowie Finanzen. Des Weiteren ergänzt Allen: "Zu den für Partnerschaft und Innovation relevanten Kennzahlen könnten Beziehungsstatus, Flexibilität und Reaktionsfähigkeit sowie Innovationsideen [und] Projekte gehören."

Wichtige Kennzahlen überwachen

Wenn die Beziehung voranschreitet und sich die Geschäftsanforderungen ändern, sollten die Kennzahlen laut Kevin Beasley, CIO bei VAI, einem mittelständischen ERP-Softwareentwickler, neu bewertet werden. "Dies sollte ein kontinuierlicher Prozess sein und nicht nur ein- oder zweimal im Jahr erfolgen", geht der CIO ins Detail. "Um sicherzustellen, dass alle Parteien einer Meinung sind und die Ziele entweder erreicht oder angemessen angestrebt werden, können regelmäßige Evaluierungsprogramme besonders wertvoll sein."

Diese können je nach Projektumfang und Notwendigkeit wöchentlich, monatlich oder vierteljährlich erfolgen, so die Meinung Beasleys. Sie sollten zudem mit dem Start des Auftrags beginnen, damit beide Parteien langfristig Trends erkennen und sehen können, wie sie sich auf die Leistung auswirken, um sie bei Bedarf anzupassen.

Ferner sei es wichtig, die Gesamtkosten der Geschäftsabwicklung mit einem Anbieter zu berücksichtigen. "Oft erscheint ein Billiganbieter aufgrund der Kosten pro Einheit für die Unterstützung eines Dienstes attraktiver", so Gilgour. "Aber es entstehen unsichtbare Kosten durch zahllose Eskalationen, Unterschiede in der Unternehmenskultur und mangelnde Leistung, die den Wert des Engagements untergraben."

Laut Gilgour ist es wichtig, Anbieter hinsichtlich ihrer technischen Fähigkeiten, Skalierbarkeit, Kapazität und dem Kundenservice zu bewerten. Darüber hinaus sollte Feedback von mehreren Interessengruppen eingeholt werden, die direkt und indirekt mit dem Anbieter interagieren.

Wenn ein Unternehmen in seiner Zusammenarbeit mit Anbietern reifer wird, könnte es von auf Zeit und Material (T&M) basierenden Engagements zu SLA-basiertem Support oder Managed-Service-Vereinbarungen und Festpreisprojekten übergehen, beschreibt Bhasin ein mögliches Vorgehen.

"Ob es sich um T&M- oder SLA-basierte Lösungen handelt, wir müssen die von den Lieferantenressourcen erwarteten Ergebnisse verwalten", unterstreicht Bhasin. Interne IT-Manager müssten einen Überblick über die erledigten Aufgaben, die Qualität der zu erbringenden Leistungen sowie Schätzungen und Erwartungen haben. Sie müssen verstehen, ob die Ressourcen der Anbieter effizient arbeiten und qualitativ hochwertige Ergebnisse liefern.

Transaktionsaspekte vorgeben

Eine der größten Herausforderungen beim Lieferantenmanagement besteht darin, die Kosten von Produkten und Dienstleistungen im Auge zu behalten. Dies gilt insbesondere bei der Umstellung auf die Cloud.

Beispielsweise können verschiedene Abteilungen innerhalb einer Organisation mehrere Cloud-Dienste desselben nutzen oder mehrere Cloud-Anbieter verwenden. Dabei können dDie Kosten schnell außer Kontrolle geraten. Aus diesem Grund muss die IT in der Lage sein, die Transaktionsaspekte der Lieferantenbeziehungen zu verwalten, wann immer ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung gekauft wird.

"Klare Kommunikation in beide Richtungen ist der Schlüssel zur Verwaltung aller Aspekte eines neuen Produkts und einer neuen Dienstleistung", empfiehlt Allen. Dazu gehören unter anderem alle Einkaufsbedingungen, voraussichtliche Ergebnisse, wenn es sich um eine Dienstleistung handelt, Preisgestaltung, Lieferfristen, Kundendienst und Garantie. Daneben gilt es auch auf Risiken zu achten, insbesondere bei neuen Produkten und Dienstleistungen, die sich auf dem Markt noch nicht bewährt haben.

"CIOs sollten Anbieter willkommen heißen, um ihnen nicht nur dabei zu helfen, sich an die neue Technologie und ihre Auswirkungen anzupassen, sondern auch, um im gesamten Unternehmen Kontakte zu knüpfen, damit eine nahtlosere Integration erreicht wird", sagt Beasley. Ein CIO sollte Einblicke in seine Unternehmenskultur geben, damit der Anbieter seinen Ansatz anpassen und Implementierungsmanager ernennen kann, deren Arbeitsstile übereinstimmen, damit sie das Produkt optimal nutzen.

Vendor-Management-Funktion innerhalb der IT

Laut Allen ist es für die meisten Unternehmen wichtig, eine ausgereifte Anbieterverwaltungsfunktion aufzubauen. Standard-IT-Funktionen werden in der Regel ausgelagert und machen durchschnittlich 20 bis 25 Prozent der gesamten IT-Ausgaben aus.

"Das Lieferantenmanagement hat sich von Basisverträgen, SLAs und Finanzmanagement zu einer multidisziplinären Fähigkeit entwickelt, die sich darauf konzentriert, Wertverluste in Partnerschaften zu verhindern, den Wert von Partnerschaften zu maximieren und das langfristige Risiko für die Organisation zu verwalten.", skizziert Allen. Eine Lieferantenmanagementfunktion sollte mit Leuten besetzt sein, die sich mit der Disziplin auskennen.

Allerdings gibt es keine Bachelor-Abschlüsse für Vendor Management, sagt Allen, "jedoch ist mit der Weiterentwicklung der Vendor-Management-Fähigkeiten in vielen Organisationen der Pool an verfügbaren erfahrenen Ressourcen im Laufe der Jahre stetig gewachsen."

CIOs, die auf der Suche nach erfahrenen SkillsSkills im Bereich Lieferantenmanagement sind, sollten auf den Arbeitskräftepool von Organisationen zurückgreifen, die in große Büros für Lieferantenmanagement und strategische Partnerschaften investiert haben, empfiehlt Allen. (jd) Alles zu Skills auf CIO.de

Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com