Agility Alliance

Ökosystem für Partnerbeziehungen

06.03.2017
Anzeige  Die Digitalisierung krempelt die Märkte grundlegend um. Neue Herausforderer mit neuen Geschäftsmodellen und kleine, agile Start-ups greifen die Platzhirsche an, die häufig selbst einen Wandel durchmachen und ihr bedrängtes Geschäftsmodell ändern.

Wer sich den neuen Marktbedingungen nicht stellt und nicht darauf reagiert, läuft Gefahr, überholt oder schlimmstenfalls vom Markt verdrängt zu werden. Der Unternehmenserfolg hängt nicht zuletzt vom Aufbau eines schlagkräftigen Partnernetzwerks ab.

Die Digitalisierung verändert auch die Erwartungen der Fachabteilungen und Geschäftsbereiche an die IT. Sie verlangen nach schneller Unterstützung bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen, die die starren, über Jahre gewachsenen und häufig noch monolithischen Infrastrukturen nicht bieten können. Die im scharfen Wettbewerb stehenden Fachabteilungen sind häufig nicht gewillt, zu warten, bis die IT-Abteilung eine passende Anwendung für die jeweilige Problemstellung parat hat. Sie suchen nach schnellen Lösungen und ergreifen notfalls auch selbst die Initiative. "In 85 Prozent der untersuchten Unternehmen obliegt den Fachbereichen die Verantwortung von Digitalisierungsprojekten rund um die Geschäftsmodelle", stellen die Marktforscher von Lünendonk fest. Das führt dazu, dass die Fachabteilungen über ein erhebliches IT-Budget verfügen. In 39 Prozent der untersuchten Unternehmen nimmt dieses deutlich zu, in weiteren 24 Prozent sind entsprechende Tendenzen zu beobachten.

Die CIOs müssen auf die fortschreitende Digitalisierung, die Verfügbarkeit neuer, flexibler Technologien und Dienstleistungen sowie auf die Anforderungen bezüglich der Agilität reagieren und ihre IT umbauen. Um schnell auf die Veränderungen im Markt reagieren zu können und die für die Fachbereiche überlebenswichtigen Anwendungen bereitzustellen, ist der Übergang zu einem modularen IT-System eine sinnvolle Strategie. Der Gesinnungswandel hat schon vor einigen Jahren eingesetzt: Laut einer Gartner-Studie aus dem Jahr 2014 planten 70 Prozent der befragten CIOs, ihren Sourcing-Mix zu ändern. Dieser Trend hält bis heute an, da sich die Service-Landschaft immer stärker diversifiziert. Es gibt heute kaum eine Anwendung, die nicht aus der Cloud bezogen werden.

CIOs bemängeln fehlendes Know-how für die Transformation

Angesichts des notwendigen Wandels, stimmen Ergebnisse aus der Harvey Nash/KPMG CIO Survey 2016 nachdenklich. Obwohl erwartet wird, dass die Nachfrage nach Software-as-a-service steigen wird, sagen 65 Prozent der befragten CIOs, dass es in ihrem Unternehmen an dem notwendigen Know-how für die Transformation fehlt. Versuche, den notwendigen Übergang intern zu gestalten, sind also fast zwangsläufig zum Scheitern verurteilt oder binden zumindest unverhältnismäßig viele Kapazitäten. Um mit dem Wettbewerb Schritt zu halten, muss das Sourcing-Wissen also extern eingekauft werden.

Der Anbieterpool wird immer größer

"Der herkömmliche Ansatz, eine kleine Auswahl der großen Partner ins Boot zu holen, die alle Bereiche abdecken, funktioniert in der neuen digitalisierten Welt nicht mehr ausreichend", sagt Margaret Gardner, bei HPE für das Global Alliance Marketing verantwortlich. "Weil es in der digitalen Landschaft viele Nischenanbieter und viele hochspezialisierte digitale Services gibt, müssen die Unternehmen eine umsichtige Auswahl aus dem immer größer werdenden Pool der Anbieter treffen." Diese Aufgabe werde dadurch erschwert, dass sich auch die Anbieterlandschaft sehr schnell verändere. Sei es weil neue Unternehmen mit neuen Services auftauchen, sei es, weil etablierte Anbieter verschwinden oder ihr Angebot verändern.

"Die Schaffung eines schlagkräftigen Partnernetzwerks beginnt immer damit, zu verstehen, was man benötigt", sagt Gardner. Man dürfe nicht den Fehler machen, allein auf große Namen zu setzen, um hinterher festzustellen, dass diese nicht genau das liefern können, was man eigentlich brauche. "Ein anderer Fallstrick liegt in den Unternehmenskulturen. Passen diese nicht zueinander, dann kann dies eine Partnerschaft negativ beeinflussen", fährt die HPE-Managerin fort. "Ziel muss es sein, ein Ökosystem an Partnern zu schaffen mit einem gesunden Mix aus großen, erfahrenen Anbietern und kleineren, aufstrebenden Technologiepartnern." Der Aufwand dafür ist hoch und übersteigt für viele Unternehmen die eigene Leistungsfähigkeit.

"Unternehmen müssen in immer größerem Umfang die neuen Partnerschaften untersuchen, erweitern und lenken, um den richtigen Technologiemix zu bekommen, der genau den Anforderungen der eigenen Transformationsstrategie entspricht", betont auch Greg Robins, als Vice President bei HPE für Global Alliances tätig.

Dass ein solches Konstrukt höchst komplex sein kann und sich nicht auf eine bestimmte Branche beschränkt, erläutert Robins am Beispiel von Fiat. So müsse der italienische Autobauer für seine Multimedia- und Navigationsplattform Uconnect, die in den Fahrzeugen der Fiat-Chrysler Group zum Einsatz kommen soll, mit sehr vielen Partnern kooperieren die überdies aus vielen verschiedenen Branchen mit unterschiedlichen Kulturen stammen. So finden sich beispielsweise TomTom, Reuters, Facebook und TuneIn auf der Partnerliste von Fiat. Dank dieses multilateralen Sourcing-Modells kann die IT-Abteilung die Anforderungen des Business schneller umsetzen.

Das Beispiel des Autobauers ist ein Hinweis darauf, dass Kooperationsmodelle, die geprägt sind von wenigen starken Partnern, die möglichst viele Services liefern, der Vergangenheit angehören. Bei zunehmender Diversifizierung und Spezialisierung der Anbieter und ihrer Leistungen eignet sich ein breiter Mix aus unterschiedlichsten Anbietern besser. Allerdings nimmt der Aufwand für die Steuerung jedes Einzelnen und die Koordination der gegenseitigen Wechselbeziehungen der Anbieter damit auch stark zu. Die Herausforderung für ein Unternehmen besteht nicht allein darin, den geeigneten Partner nach fachlichen Kriterien auszuwählen, es muss auch seine Eignung prüfen, inwiefern er sich in das komplexer werdende Zusammenspiel mit anderen Partnern einfinden kann, damit die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Und schließlich muss das Unternehmen dieses Zusammenspiel auch managen.

Agility-Alliance-Partner helfen

Für viele Betriebe wird der damit verbundene Aufwand zu groß, als dass er intern geleistet werden könnte. Ihnen bietet sich nun die Möglichkeit, das Handling an einen sogenannten Agility-Alliance-Partner auszulagern, wie beispielsweise die HP Agility and Technology Alliance. Der Vorteil der Zusammenarbeit mit so einem Partner liegt darin, dass das Unternehmen von dessen Erfahrungen bei der Auswahl und Bewertung von Anbietern profitieren kann, ebenso von dessen Befähigung zur Steuerung der gewählten Partnerschaften. Ein weiterer Vorteil ist, dass ein Agility-Alliance-Partner neben der Technologieauswahl auch die Vertragsverhandlungen übernimmt und die Einbindung eines neuen bzw. die Trennung von einem nicht geeigneten Partner begleitet.

Von der Wahl des Agility-Alliance-Partners hängt somit viel ab. Ist dieser Schritt geglückt, kann das Unternehmen agiler und flexibler reagieren und die gewünschten Dienste und Infrastrukturen sehr schnell bereitstellen. Marktbeobachter attestieren deshalb Agility Alliances beim Management multilateraler Partnerschaften das Potenzial, klare Wettbewerbsvorteile für die Kunden zu erarbeiten.

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