Sei ein Caesar

Die Psychologie von Projekten ist eigenwillig, und auch die Caesar-Software löst nicht wie auf Rezept alle Widrigkeiten in Wohlgefallen auf. Esser sieht in der Fixierung vieler CIOs auf Tools ohnehin ein Kardinalproblem beim Management von Projekten. Deren Tücken sind vielfältig. Sie beginnen bei der Auswahl der zu startenden Projekte. Das Controlling gestaltet sich schwierig, weil der Ampel-Status beim ReportingReporting oft grün wie Klee gemalt wird, auch wenn er längst rot blinken sollte. Alles zu Reporting auf CIO.de

Selbst in Krisenzeiten schleppen Entscheidungsträger Projekte durch, die längst den Zeit- und Budgetrahmen sprengen. Keiner will die Notbremse ziehen, weil gescheiterte Projekte die Karrierechancen verbrennen könnten. Der CIO ist auf zweierlei Weise darin verstrickt. Einerseits als Kontrolleur, dem die Mitarbeiter aus Angst und Kalkül eine falsche Sachlage vorspiegeln. Andererseits als Verantwortlicher, der sich selbst keinen Misserfolg ankreiden lassen will. "CIOs schaufeln sich ihr eigenes Grab, wenn sie gescheiterte Projekte zu verantworten haben - ich habe das in letzter Zeit mehrmals erlebt", berichtet Esser.

Fehlschläge in Projekten akzeptieren

"Änderungen haben einen negativen Touch, dabei müsste man sie als Herausforderung begreifen", appelliert der Projektexperte an einen Wandel in der Organisationskultur, der sich auf lange Sicht auszahlen würde: Fehlschläge zu akzeptieren statt einfach abzustrafen. Transparenz ist dabei ebenso notwendig wie der Wille, aus dem Scheitern zu lernen. Klingt in der Theorie trivial, ist in der Praxis aber keineswegs selbstverständlich. Hilfreich könne es schon einmal sein, sich in der IT-Leitung nicht an Tools - "tote Materie" - zu klammern, sondern den Fokus auf Befindlichkeiten und Beziehungsgefüge in der Belegschaft zu richten, so Esser.

Wichtiger als die Implementierung der neuesten Software, die Mitarbeiter im Alltag schnell überfordern kann, ist der Aufbau adäquater Strukturen. Wer beispielsweise erkannt hat, dass eine Abteilung zu Schludrigkeiten neigt, sollte umso mehr auf die disziplinierende Wirkung klarer Regelungen setzen. Das unterstützt auch das Lernen aus Misserfolgen. "Das Scheitern muss explizit dargestellt, am besten niedergeschrieben werden", rät Esser.

Diesen Erfahrungsschatz gilt es dann produktiv nutzbar zu machen. Schon beim Aufsetzen eines Projektes sollten Anforderungen sauber definiert und schlecht vorhersehbare Entwicklungen mit einberechnet werden. "Risiko-Management ist häufig ein bloßes Lippenbekenntnis und wird nicht gelebt", kritisiert Manfred Esser.