Strategien


Mitarbeiterführung

4 Thesen zum Delegieren in der Digitalisierung

Ivan Kovynyov ist IT-Management-Berater bei iteratec AG in Zürich. Er schreibt zu Themen der digitalen Transformation in Unternehmen, Digitalisierung von Prozessen, Digital-Strategie, agilen Methoden und Innovation. Der Fokus seiner Beiträge liegt auf der Schnittstelle zwischen Business und IT.
Führungskräfte sollten sich auf scheinbar unwichtige Aufgaben konzentrieren. Dringende und wichtige Aufgaben sollten sie delegieren. Delegation bedeutet keinen Kontrollverlust.
  • Das klassische Verständnis des Delegierens zeigt klare Defizite auf. Der Begriff muss an die digitale und agile Welt anpasst werden.
  • Wo früher der Command-and-Control-Führungsstil gefragt war, sind heute autarke selbstorganisierte Kanban-Teams unterwegs.
  • „Delegation Poker“ ist eine einfache Methode, um ein differenziertes Verständnis von Delegieren bei Führungskräften und Mitarbeitenden zu fördern.
  • Die Methode „Personal Kanban“ empfiehlt dringende und wichtige Aufgaben nicht selber zu erledigen, sondern an zuverlässige Arbeitskräfte zu delegieren.
  • Führungskräfte sollen sich auf verbleibende unwichtige Aufgaben konzentrieren, um dort nach Potenzial und Inspiration zu suchen.

Zu Beginn möchte ich vier Thesen voranstellen:

  1. Führungskräfte haben oft Mühe beim Delegieren und sehen Delegieren in schwarz/weiß.

  2. Delegieren ist jedoch keine binäre Entscheidung, sondern ein stufenweiser Prozess basierend auf Vertrauen und fliessender Verantwortungsübergabe.

  3. Führungskräfte sollen Anteil an wichtigen und zugleich dringenden Aufgaben ("Notfällen") reduzieren und an zuverlässige Arbeitskräfte delegieren, statt sich selbst darum zu kümmern.

  4. Die besten Mitarbeiter sollen mit wichtigen, jedoch nicht dringenden Aufgaben betraut werden. Denn diese Aufgaben enthalten strategische Themen, welche die Gesamtmenge an Aufgaben mittelfristig verringern können.

Führungskräfte haben Mühe beim Delegieren

Das klassische Verständnis von Delegieren ist bei vielen Führungskräften durch das Eisenhower-Prinzip geprägt. Nach der Logik des namensgebenden US-Präsidenten sollen die Aktivitäten delegiert werden, die zwar dringend sind, jedoch nicht wichtig genug, um sie selber zu erledigen. Wichtige Aufgaben sollen durch die Führungskraft selbst erledigt werden. Es ist daher durchaus verständlich, wieso manche Führungskräfte Mühe haben, sich von wichtigen Aufgaben zu trennen. Darüber hinaus erscheint oft das Delegieren in schwarz/weiß selber machen oder gänzlich abgeben.

Differenziertes Verständnis von Delegieren mit "Delegation Poker" fördern

Ihre Meinung ist gefragt!

Delegieren jedoch ist keine binäre Entscheidung. Zwischen Selbst-Entscheiden und vollständig Abgeben existieren zahlreiche Ausprägungen. Delegieren ist darüber hinaus ein stufenweiser Prozess. Grundsätzlich kann jedem Kollegen schrittweise ein höheres Maß an Selbstorganisation und Selbstbestimmung ermöglicht werden. Nicht zuletzt ist Delegieren situations- und kontextabhängig und hängt stark mit dem Vertrauen zusammen.

Dieses geänderte Verständnis von Delegation kommt besonders gut beim Spielen von "Delegation Poker" zur Geltung. Spielteilnehmer sind üblicherweise die Führungskraft und seine Teamleiter oder Mitarbeitende. Jeder Spieler am Tisch hat sieben Karten in der Hand. Jede Karte zeigt einen unterschiedlichen Grad von Delegation. Die Runde einigt sich auf eine Frage, zum Beispiel wenn ein Teamleiter bei einer genehmigten Stelle einen neuen Mitarbeiter rekrutiert, wie viel Mitspracherecht möchte der Abteilungsleiter dabeihaben?

Jeder Spieler zieht für diesen Fall die für sich sinnvollste Karte und legt diese Karte verdeckt auf den Tisch. Dann decken alle Spieler ihre Karten gleichzeitig auf. Im nächsten Schritt wird gemeinsam diskutiert, wobei im Ernstfall die Karte der Führungskraft "sticht". Am Ende werden alle Fragen in einem Delegation-Board zusammengefasst (eine tabellarische Übersicht von Thema und Delegationsgrad).

Grad der Mitbestimmung mit Delegation Poker explizit machen

Eine erfahrene IT-Führungskraft in einem führenden deutschen Versicherungsunternehmen wollte mit Delegation Poker herausfinden, wieviel Eigenverantwortung Mitarbeitende bei der Planung und Durchführung von Dienstreisen haben wollen. Das Spiel zeigte, dass sich das Team eine direkte Freigabe der Dienstreise durch den Vorgesetzten wünscht, während die Führungskraft nur in den Fällen der Budgetüberschreitung konsultiert werden wollte. Nachdem diese Diskrepanz klargeworden war, bekamen beide Parteien (die Führungskraft und das Team) einen Ausgangspunkt für weitere Diskussion. Diese Diskussion bildete die Grundlage eines neuen, angepassten Freigabeprozesses für Dienstreisen.

Delegation Poker ist eine einfache und verständliche Methode um ein differenziertes Verständnis von Delegieren bei den Vorgesetzten und Mitarbeitenden zu fördern. Diese Methode kann nahezu universell eingesetzt werden: von der Verteilung der Entscheidungskompetenz im Mitarbeitereinstellungsprozess, bis hin zur Festlegung der Priorisierungsregeln von Kanban-Tickets.

Die Priorität soll bei wichtigen, aber nicht dringenden Aufgaben liegen

Eine frische Interpretation der Eisenhower-Matrix liefert die Methode "Personal Kanban". Es wird weiterhin empfohlen, Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit zu bewerten und in die Quadranten der Eisenhower-Matrix einzusortieren. Jedoch werden andere Handlungsempfehlungen aus dieser Einordnung abgeleitet.

Die Eisenhower-Matrix empfiehlt wichtige und zugleich dringende Aufgaben sofort selbst zu erledigen. Nach Personal Kanban hingegen werden solche Aufgaben als Notfälle bezeichnet. Wie kam es überhaupt dazu, dass dieser Quadrant gefüllt ist? Sind solche Aufgaben überhaupt vermeidbar? Personal Kanban empfiehlt dringende und wichtige Aufgaben nicht selber zu erledigen, sondern an zuverlässige Arbeitskräfte zu delegieren. Die besten Mitarbeiter sollen unbedingt mit wichtigen, aber nicht dringenden Aufgaben betraut werden. Denn diese Aufgaben enthalten in der Regel qualitätsbezogene und strategische Themen, welche die Gesamtmenge an Aufgaben mittelfristig verringern können.FührungskräfteFührungskräfte sollen solchen Aufgaben die höchste Priorität einräumen und an die besten Mitarbeiter delegieren. Alles zu Führung auf CIO.de

Ein reales Beispiel dazu. Eine IT-Führungskraft in einer führenden Versicherung stand vor einem Dilemma: Wenige Wochen vor Quartals-Release hat die Fachseite neue Anforderungen platziert. Diese Anforderungen wurden als dringend und wichtig eingestuft. Zugleich musste das Projekt zur Testautomatisierung fertiggestellt werden, was als wichtig, jedoch nicht dringend gesehen wurde. Es musste nun entschieden werden, was Priorität hat.

Die Führungskraft setzte Priorität auf das Projekt zur Testautomatisierung und argumentierte: "Notfälle" abzuarbeiten würde zwar die Fachseite kurzfristig glücklich machen, aber keine nachhaltige Verbesserung des Gesamtsystems erzielen. Automatisierte Tests werden eingeführt, um Testaufwände zu reduzieren. Bei unveränderter Ressourcenzuteilung erhöht sich die Gesamtkapazität des Systems und es werden tendenziell mehr Anforderungen pro Release umgesetzt. Dies würde die Fachseite auf lange Sicht zufriedener stellen.

Führungskräfte sollen unwichtige Aufgaben regelmäßig überprüfen

In einem funktionierenden System werden wichtige Aufgaben an die Mitarbeiter delegiert. Es mag irritierend rüberkommen, aber Führungskräfte sollen sich in der Tat auf verbleibende, unwichtige Aufgaben konzentrieren. Nach Eisenhower hätten diese Aufgaben erstmal gar keine Priorität: unwichtige und nicht dringende Aufgaben werden nicht bearbeitet, unwichtige und nicht dringende Aufgaben werden abgestoßen - pardon - delegiert.

Es geht an dieser Stelle nicht darum, unwichtige Aufgaben zu erledigen, sondern dort nach Potenzial und Inspiration zu suchen. Sind eigentlich diese Aufgaben auch morgen unwichtig? Wieso sind sie unwichtig? Was nach aktueller Einschätzung unwichtig ist, kann in einem anderen Kontext entscheidend sein. Beleuchtet aus einem anderen Blickwinkel, können diese Aufgaben auch wertvolle Hinweise liefern und bestehende Probleme lösen.

Führungskräfte sollen daher regelmäßig überprüfen, ob sich hier zukunftsträchtige - vor allem disruptive - Themen verstecken. Diese Überprüfung erfordert Gesamtblick, Feingespür und Vorausschau und soll daher direkt durch die Führungskraft erledigt werden.

Beispiel aus der Logistik

Bleiben wir realistisch: Es ist wie die Suche nach der Nadel im Heuhaufen und zwar mit einem unsicheren Ausgang. Das scharfe Auge wird jedoch belohnt. Schauen wir uns kurz ein reales Beispiel an, wie eine zufällige Entdeckung die Produktivität eines Logistikdienstleisters signifikant steigern konnte. Ein Dispo-Mitarbeiter verlangte gelegentlich die Liste aller regionalen Feiertage bei seinem alten Freund aus der IT. Der IT-Mitarbeiter ahnte zwar, dass die Feiertagslage einen gewissen Impact auf die Tourenplanung haben könnte, schätzte aber das Thema als unwichtig und nicht dringend ein.

Die erste Voruntersuchung ergab auch keinen klaren Zusammenhang zwischen den ausgeführten Touren und den Feiertagen. Es war im Nachhinein nicht überraschend, denn es wurde ausgerechnet der Zeitraum analysiert, wo der besagte Dispo-Mitarbeiter in den Ferien war und somit den Tourenplan nicht manuell nachbearbeitet hat.

Im Rahmen einer Arbeitsplatzanalyse in der IT wurde diese Aufgabe erfasst und die IT-Führungskraft erkannte deren Potenzial. Diese vermeintlich unwichtige und nicht dringende Aufgabe wurde unter die Lupe genommen und es wurde die zweite Untersuchung initiiert. Sie ergab, dass bestimmte Routen aufgrund eines erhöhten Verkehrsaufkommens an Feiertagen überlastet waren. Die Lastwagenfahrer kannten die stauanfälligen Straßen und umfuhren sie. Daraus ergaben sich Verspätungen und demzufolge Abweichungen gegenüber Plan.

Der einzige, der bei der Disposition davon wusste, war der oben erwähnte Betriebsmitarbeiter. Deswegen hat er den automatisch erstellten Tourenplan manuell nachgebessert. Nach dieser Entdeckung wurde die Planungssoftware erweitert und war nun in der Lage, Touren an Feiertagen anders zu planen, um stauanfällige Straßen zu meiden. Eine höhere Pünktlichkeit erlaubte eine zusätzliche Tour an diesen Tagen und führte zu einer spürbaren Produktivitätssteigerung.

Delegieren nicht mit Kontrollverlust verwechseln

Delegieren soll als Konzept überdacht werden und zwar nicht, weil es neue hippe Methoden fordern. Das klassische Verständnis des Delegierens zeigt klare Defizite auf und es gilt, diesen Begriff an die moderne,digitaledigitale und agileagileWelt anzupassen. Da wo früher der Command-and-Control-Führungsstil gefragt war, sind heute autarke selbst-organisierte Kanban-Teams unterwegs.ScrumScrum bringt immer mehr das Wasserfall-Modell in Bedrängnis. Alternative Organisationsansätze, wie zum Beispiel Holakratie, konkurrieren mit klassischen tayloristischen Organisationsstrukturen. Neue Arten der Zusammenarbeit erfordern lediglich neue Mechanismen der Arbeitsteilung. Alles zu Agile auf CIO.de Alles zu Digitalisierung auf CIO.de Alles zu Scrum auf CIO.de

Die wahre Stärke einer Führungskraft liegt in Vertrauen, Mitarbeiterbefähigung, Vorausschau, Pflichtbewusstsein und Offenheit gegenüber Veränderung. Das klassische Verständnis von Delegation passt da nicht rein. Wir sollen neu delegieren lernen.

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