Digitalisierung ändert Zusammenarbeit in Führungsetagen

Die Studie "Disruption in the C-Suite" der Financial Times, unterstützt von Softwarehersteller Apptio, zeigt die Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Zusammenarbeit in der obersten Entscheiderebene von Unternehmen. Dafür wurden 555 Senior Executives aus 12 Ländern befragt und punktuelle Tiefeninterviews geführt.

Den Studienautoren zufolge führt die digitale Transformation einerseits zu mehr Zusammenarbeit in Führungsetagen. Andererseits bemerkten 47 Prozent der Befragten auch, dass Verantwortlichkeiten verschwimmen.

Dadurch ergeben sich vor allem strategische Konflikte zwischen Finanz- und IT-Führungskräften. Während CIOs und CEOs bezüglich der technischen Vorgehensweise laut Studie meist an einem Strang ziehen, sind CFO und CIO selten einer Meinung.

51 Prozent der befragten Führungskräfte bezweifeln, dass ihre IT-Abteilung eine unternehmensweite Cloud-Migration steuern könne. Fast zwei Drittel finden außerdem, dass die IT ihre Überzeugungskraft verbessern sollte. Nur so könnten Veränderungen vorangetrieben werden.

Einen klaren Vorsprung, so die Ergebnisse, habe die IT dagegen beim Thema Data Leadership. Da der CIO Einsicht in die Daten der Kunden habe, sei er in der Position, Veränderungen auf Basis von Kundenwünschen herbeizuführen.

"Data Leadership besteht aus zwei Teilen", sagt Atticus Tysen, CIO des amerikanischen Softwareherstellers Intuit. "Im ersten Teil geht es um das Steuern der Daten." Hier sei der CIO Dreh- und Angelpunkt. Er müsse dafür Sorge tragen, dass die Daten im Unternehmen richtig verarbeitet würden. Der zweite Teil befasse sich damit, aus den Daten die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Detailergebnisse: Schnelle Strategiewechsel

Über die Hälfte der Befragten gibt an, dass sich ihre IT-Strategie ständig wandelt. Mit jedem neuen Input von Business- oder Kundenseite passe sich auch das Vorgehen der IT-Manager an.

Darüber hinaus wollen CIOs in den nächsten drei Jahren noch mehr über die Fähigkeiten ihrer Fachkräfte und über ihre Daten lernen, um zukünftige Prioritäten zu verändern.

Risikoreiche Investitionen

Mit den schnellen Strategiewechseln gehe laut den Studienautoren in den obersten Führungsetagen die Bereitschaft einher, risikoreich zu investieren. Dahinter stecke das Bewusstsein, dass diese Schritte wettbewerbsrelevant sind.

Im Umkehrschluss wiesen Unternehmen, die risikoreiche Investitionen in Technologien tätigen, folgende Anzeichen auf: eine sich schnell ändernde Strategie, unternehmensweite IT-Initiativen und die Bereitschaft der Führungsebene, sich mit Künstlicher Intelligenz zu beschäftigen.

Blick auf Balance

Laut den Studienautoren gelingt es den Besten, die richtige Balance zwischen der Suche nach Wachstumschancen, und den traditionellen Aufgaben der IT zu finden.

"Wir müssen drei Dinge unter einen Hut bekommen", sagt Cait O`Riordan, Chief Product und Information Officer der Financial Times. "Zuerst müssen wir sicherstellen, dass unsere Legacy-Systeme für zukünftige Aufgaben fit, bedienbar und sicher sind." An zweiter Stelle kämen vernünftige Investitionen in aktuelle Wachstumsfelder, so der CIO. Drittens sollte im eigenen Budget Raum geschaffen werden, um neue Wachstumschancen zu erarbeiten. Diese Investitionen sollten allerdings strategisch klug gesetzt werden.

Spannungen in der Führungsetage

68 Prozent der Befragten stimmten darin überein, dass die oberste Führungsetage bei der Entwicklung neuer Produkte und Services verstärkt zusammenarbeitet. Ganze 80 Prozent behaupten sogar, dass die digitale Transformation zu einem größeren Vertrauensverhältnis zwischen der IT und dem restlichen Business geführt hätte.

Gleichzeitig, so die Studienautoren, verschwömmen allerdings die Grenzen der Verantwortlichkeiten. Diese neue Dynamik führe mitunter zu Meinungsverschiedenheiten - vor allem zwischen Finanz- und IT-Verantwortlichen.

Erfolgstracking schwierig

Ein Drittel der Finanzvorstände gibt an, dass man sich in der Führungsetage uneins darüber sei, wie der Erfolg neuer Technologien gemessen werden sollte. Ähnlich viele Befragte sagen, dass es für die IT schwieriger werde, den Erfolg im Business-Bereich zu verfolgen. Das mache es den IT-Verantwortlichen schwer, sich den Finanzverantwortlichen und dem restlichen Vorstand gegenüber zu behaupten.

"Wenn Sie weder den Auftrag noch das Verständnis dafür haben, welche Kennzahlen Ihr Geschäft antreiben, dann sind Sie in einer recht schwierigen Lage", sagt O`Riordan von der Financial Times. In seinem Unternehmen führten Kollegen Unterhaltungen mit einer Schlüsselfrage: "Erzielt das Produkt oder Feature, das wir bauen, die Ergebnisse, die wir wollen, und stützen das die Zahlen?"

Beispiel: Executive-IT-Rolle bei der Danske Bank

Um Spannungen abzubauen, habe beispielsweise die Danske Bank die Position des "Executive IT" geschaffen. Fredrik Lannerberth ist der CFO der Group IT und kümmert sich damit um alle finanziellen Bedürfnisse der Technik.

Lannerberth gibt an, dass dies zu einer einheitlichen Strategie zwischen der IT und dem Finanzwesen führe. Doch die Spannungen würden dennoch größer: "Alle Probleme, ob es um Kosten oder die Logistik geht, wiegen in der Führungsriege schwerer."

Entscheidungen zwischen zentral und dezentral

Laut Studie werden Entscheidungen über neue Technologien weder eindeutig zentral in der IT, noch in den einzelnen Fachabteilungen getroffen. Oft entstehe in der Entscheidungsfindung ein Mix aus zentraler Kontrolle und Flexibilität innerhalb bestimmter Richtlinien. Das zentrale Modell scheint der Vergangenheit anzugehören, kommentieren die Studienautoren. Ein rein dezentraler Ansatz sei allerdings auch nicht die beste Antwort.

Reibungen würden zudem nicht nur zwischen der IT und dem Finanzwesen auftreten. Weil die DigitalisierungDigitalisierung in jeden Teilbereich der Unternehmen eindringt, habe jede Führungskraft diese Themen auf dem Tisch und verfolge eigene Prioritäten. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

Zu wenig Überzeugungskraft

Entscheider der obersten Ebene stimmen in einem Punkt überein: die digitale Transformation muss stattfinden. Dadurch, so die Meinung der Studienautoren, ergebe sich für CIOs die große Chance, Veränderungen voranzutreiben. Diese bliebe ungenutzt, wenn mit der Unternehmensführung nicht verständlich kommuniziert und alle Stakeholder überzeugt werden könnten. IT-Führungskräfte müssten diese Fähigkeiten auch in ihren Teams stärken. Es sei ihre Aufgabe, Fürsprecher für die Technologien zu werden und ihre Vorteile zu vermitteln.

Portfolio-Ansatz beliebt

Um den unterschiedlich priorisierten Anforderungen gerecht zu werden, wählt mehr als die Hälfte der Befragten einen Portfolio-Ansatz. Dieser helfe, IT-Ressourcen zu koordinieren. 47 Prozent begründen dies damit, dass so eruiert werden könne, welche Investitionen oder Mittel zu einem Wettbewerbsvorteil führen.

"Viele digitale Investitionen beinhalten so essentielle Unsicherheiten, dass es quasi sinnlos wäre, detaillierte Kalkulationen des Return on Investments einzelner Fälle anzustellen", sagt Lannerberth von der Danske Bank. "Stattdessen ordnen wir Investitionen breiten Themenfeldern zu." Ein Themengebiet sei zum Beispiel die End-to-End Automatisierung von Prozessen, die sehr genaue Business Cases zulassen würde.

Wo Business Cases erstellt werden können, verfolge Lannerberths Team die tatsächlichen wirtschaftlichen Ergebnisse. "Für CFOs ist es oft schwer, ein oder zwei Jahre nach der Investition den Erfolg nachzuprüfen." Für CIOs sei dies jedoch gut möglich - solange sie sich an stimmige Metriken hielten, die den Erfolg beziffern, wie beispielsweise Kundenakzeptanz oder die Konversionsrate.

Schnelle Adaption neuer Technologie

17 Prozent der Befragten geben an, dass ihr Unternehmen neue Technologien nur mit begrenztem Erfolg einführt. 58 Prozent dagegen behaupten, ihre IT-Leiter könnten erfolgreiche Pilotprojekte mit innovativen Ansätzen zum Beispiel im Bereich KI, Robotics oder Augmented Reality vorweisen.

Zwei Drittel der Befragten bekunden, ihr Unternehmen könne technologische Fehlinvestitionen schnell feststellen und gegensteuern. AgileAgile Methoden würden helfen, dies zu beschleunigen. 28 Prozent beobachten außerdem einen positiven Einfluss agiler Arbeitsweisen auf die Kundenerfahrung. Alles zu Agile auf CIO.de

Trotzdem können nur 16 Prozent der Unternehmen, die agile Methoden nutzten, den unternehmensweiten Erfolg von Projekten genau nachvollziehen.

Zweifel an der Cloud-Strategie

54 Prozent der Befragten äußern Bedenken, kritische Geschäftsprozesse und -inhalte in die Cloud zu verlagern. 51 Prozent bezweifelten die Fähigkeit der IT-Abteilung, eine Cloud-Migration der gesamten Unternehmens-IT durchzuführen.

Fast zwei Drittel verfolgen eine Hybrid-Strategie. Sie wählen aus, welche Inhalte in die Cloud wandern und welche on-premise gehalten werden.

CIOs führen im Datenmanagement

51 Prozent der Befragten attestieren ihren IT-Abteilungen eine proaktive Vorgehensweise in Bezug auf Data LeadershipData Leadership. Ihrer Meinung nach zahle sich dies für die Unternehmen aus. Alles zu Big Data auf CIO.de

Den Studienautoren zufolge sei unter den Führungskräften der CIO am besten geeignet, um mithilfe eines angemessenen Datenmanagements Veränderungen herbeizuführen. Dadurch könne er wichtige Fragen zum zukünftigen Wachstum des Unternehmens stellen.