Roland Berger
Megaprojekte im Schnitt 55 Prozent über Budget
- Weltweit sollen in den kommenden 15 Jahren 30 bis 75 Billionen Euro in Megaprojekte investiert werden
- Roland Berger nennt vier Faktoren, an denen große Projekte oft scheitern
- Weil Projektmanager schnell entscheiden müssen, kommen Big Data sowie Analyse- und Visualisierungs-Tools große Bedeutung zu
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Medaillen, Jubel, Rekorde und dann noch ein musterhaftes ProjektmanagementProjektmanagement - die Olympischen Spiele 2012 in London wurden als erfolgreiche Veranstaltung gepriesen. Faktisch überzog das Projekt den Etat um 118 Prozent. Immer noch weniger als das Projekt Drei-Schluchten-Staudamm in China. Es lag 402 Prozent drüber. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de
Diese Beispiele führt der Unternehmensberater Roland Berger in der Studie "Keep your megaproject on track" an. Die Consultants haben knapp 1000 solcher Vorhaben analysiert. Ergebnis: Neun von zehn Megaprojekten sprengen Geld- und Zeitrahmen. Im Schnitt kosten sie 55 Prozent mehr als geplant.
Megaprojekte sind für Roland Berger beispielsweise Flughafen-, Straßenbau- und Schieneninfrastrukturprojekte, aber auch große Beschaffungsprogramme. Die Berater nennen sie "moderne Flaggschiffe der IndustrieIndustrie". Das Investitionsvolumen in den kommenden 15 Jahren kann Roland Berger nicht präzise beziffern, die Consultants sprechen von 30 - 75 Billionen Euro. Top-Firmen der Branche Industrie
Schwierig ist das Umsetzen solcher hochkomplexen Megaprojekte schon deswegen, weil es meist kein vergleichbares Projekt aus der Vergangenheit gibt. Heiko Ammermann von Roland Berger spricht von einem "mehrdimensionalen Puzzle in einem sich ständig verändernden Umfeld", das Manager zu lösen haben.
Ein typischer Stolperstein: Fehler in Entscheidungsprozessen auf den niedrigeren Ebenen eines Projekts werden oft nicht über die Weisungskette kommuniziert. "Das führt zu einer zusätzlichen Fehlausrichtung der Puzzleteile des Projekts", sagt Ammermann.
- Roland Berger über Megaprojekte
In der Studie "Keep your megaproject on track" schreibt Roland Berger über Megaprojekte. Die Consultants haben knapp 1.000 solcher Vorhaben analysiert. Ergebnis: neun von zehn Megaprojekten sprengen Geld- und Zeitrahmen. Im Schnitt kosten sie 55 Prozent mehr als geplant. - Beispiele
Die Olympischen Spiele 2012 in London wurden als erfolgreiche Veranstaltung gepriesen, obwohl das Projekt den Etat um 118 Prozent überzog. Immer noch weniger als das Projekt Drei-Schluchten-Staudamm in China. Es lag 402 Prozent drüber. - Statistik
Megaprojekte sind für Roland Berger beispielsweise Flughafen-, Straßenbau- und Schieneninfrastrukturprojekte, aber auch große Beschaffungsprogramme. Die Berater nennen sie „moderne Flaggschiffe der Industrie“. Das Investitionsvolumen in den kommenden 15 Jahren kann Roland Berger nicht präzise beziffern, die Consultants sprechen von 30 – 75 Billionen Euro. - Das Tool RADAR
Roland Berger hat das Tool RADAR entwickelt. Das Kürzel steht für rapid and appropriate decisions with accurate response. Das Wort Radar wird hier auch als Sinnbild dafür verwendet, dass Projektmanager alle Aspekte, die ein Projekt beeinflussen können, immer auf dem Schirm haben müssen. - Executive Intelligence Office
Herzstück des RADAR ist das sogenannte Executive Intelligence Office. Besetzt werden sollte es mit einer eher kleinen Gruppe aus Managern, die vor allem viel Erfahrung in der Umsetzung von Projekten mitbringen.
Vier Faktoren entscheiden über den Projekterfolg
Insgesamt benennt Roland Berger vier Faktoren, die den Projekterfolg massiv beeinflussen:
Erstens die große erhebliche Komplexität solcher Projekte.
Zweitens ihr bahnbrechender Charakter, der zur Folge hat, dass kaum Standardverfahren zum Einsatz kommen und die jeweiligen individuellen Herausforderungen erst mit dem Fortschritt des Projekts ans Tageslicht kommen.
Drittens die Unvorhersehbarkeit von Umständen und Komplikationen, die sich weder vermeiden noch exakt vorausberechnen lassen.
Viertens kann sich die Dynamik der Akteure im Verlauf eines Projektes ändern.
Bessermachen soll es das Tool RADAR, das Roland Berger entwickelt hat. Das Kürzel steht für Rapid and Appropriate Decisions with Accurate Response. Das Wort Radar wird hier auch als Sinnbild dafür verwendet, dass Projektmanager folgende Punkte immer auf dem Schirm haben müssen: Technologie und Technik, Beschaffung, Regularien, Finance, Projektkontrolle, rechtliche Fragen, Marketing/Kommunikation und Gesundheits- sowie Umweltaspekte (HSSE). Dabei sind nicht nur Firmeninterna zu beobachten, sondern auch Interessen von Shareholdern und Stakeholdern und äußere Rahmenbedingungen, die sich ständig ändern können.
Das Dilemma der Projektmanager
Roland Berger ist bewusst, welches Dilemma Projektmanager zu bewältigen haben. Sie sollen schnell fundierte Entscheidungen treffen und können dabei nicht immer abwarten, bis sie alle Informationen über alle Aspekte einer Entscheidung durchgesehen haben.
Daher schreiben die Berater Big DataBig Data und Analyse- sowie Visualisierungs-Tools eine große Rolle zu. Sie sprechen sich für den Einsatz von Drohnen aus, um etwa Bauvorschritte beobachten zu können. Alles zu Big Data auf CIO.de
Herzstück des RADAR ist das sogenannte Executive Intelligence Office. Besetzt werden sollte es mit einer eher kleinen Gruppe aus Managern, die vor allem viel Erfahrung in der Umsetzung von Projekten mitbringen.
- Stakeholder-Management
Was ist Stakeholder-Management und wie soll man es organisieren – diesen Fragen geht eine Analyse der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Westküste (FHW) in Heide nach. Basis ist eine Befragung unter rund 170 Vertretern aus Unternehmen wie der Commerzbank, Daimler, IT NRW und Siemens, aber auch aus kleinen und mittelständischen Unternehmen. - Definition Stakeholder-Management
Unter Stakeholder-Management versteht die GPM "die aktive und proaktive Betreuung der Projektbeteiligten und Anspruchsgruppen und den Versuch, diese in Gestaltung der Projektergebnisse und Entscheidungsfindung mit einzubeziehen". - Wichtigste Stakeholder
Glaubt man den Befragten sehen sie als wichtigste Stakeholder die Kunden. 59 Prozent setzen diese auf Platz Eins. - Einfluss auf Projekte
Die Studie kommt zu dem Schluss, dass Stakeholder-Management an Bedeutung gewinnen wird. Den größten Einfluss dessen sehen sie bei IT-Projekten, den geringsten bei Invest- und Orga-Projekten. - Maßnahmen
In der Praxis läuft Stakeholder-Management vor allem über persönliche Gespräche, Informationsveranstaltungen und Workshops. Auch Interviews mit Stakeholdern, Zusammenkünfte nach Abschluss eines Meilensteins und Zufriedenheitsbefragungen gehören dazu. Die Kommunikation nach außen erfolgt beispielsweise über Presse-Mitteilungen, Newsletter oder Beiträge in der Fachpresse. - Ressourcen
Mit den Ressourcen in puncto Stakeholder-Management zeigen sich die Studienteilnehmer nicht zufrieden. Am besten sieht es noch bei der Qualifikation aus. Das gilt insbesondere für IT-Projekte. Erhebliche Defizite bestehen bei Projekt-Planung und –Budgetierung.