Risiko Management - Erfolgsfaktor mit Schwächen

Die Verantwortung für Implementierung und Umsetzung der Strategie trägt dagegen in den meisten Fällen ein zentraler Risiko-Manager, falls es ihn gibt. Dabei gilt: Je größer ein Unternehmen ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass diese Position explizit bekleidet wird.

Neben der Definition von Zielen und Maßnahmen muss der RM-Beauftragte vor allem die Mitarbeiter für das Thema sensibilisieren. Und das frühzeitig, denn oft findet eine solche Sensibilisierung erst bei der Anwendung des Systems statt. Rund drei Viertel der Befragten sind überzeugt, dass die Einführung eines Frühwarnsystems die Sensibilität bei den Mitarbeitern erhöht. Der Rest sieht trotz eines bestehenden Systems keinen deutlich erkennbaren Fortschritt.

Check-Listen und Prozess-Analysen

Die Herausforderungen bei der Implementierung eines Risiko-Management-Systems bestehen in der Bewertung, Messung und Festlegung von relevanten Risiken. Die Mehrheit der Lebensmittelunternehmen setzt dabei auf Prüf- und Check-Listen sowie auf Prozess-Analysen. Workshops und Expertenbefragungen spielen eine eher untergeordnete Rolle. Die Nutzung von Kennzahlen hängt wiederum von der Größe der Firma ab: Je größer das Unternehmen, desto eher setzt es dieses Instrument ein.

Gängige Praxis ist die Identifizierung und Bewertung der Risiken durch die Geschäftsführung. Ein Risiko-Manager kommt hier nur bei knapp der Hälfte der Unternehmen zum Einsatz. Das erscheint den Analysten als kritisch. Besser ist es, wenn der Risiko-Manager auch die Verantwortung für die Identifizierung und Bewertung übernimmt.

Die Berichterstattung beziehungsweise die Weitergabe der mit dem System gemachten Erkenntnisse sollten am besten zentralisiert erfolgen. Daran hält sich aber nur die Hälfte der Firmen. Ähnlich sieht es mit einem regelmäßigen Risikobericht sowie bei der Nutzung von Kennzahlen und Schwellenwerten aus. Auch hier befolgt lediglich die Hälfte dieses Prinzip.