Am Anfang war da die Skepsis, sowohl bei den transferierten Mitarbeitern, der zurückgebliebenen IT-Belegschaft bei der WestLB und natürlich den Fachbereichen. CIO Wollschläger musste auf die Zweifler zugehen. Neben seinen IT-Aufgaben kamen das Change Management und auch Marketing-Jobs für seinen Bereich dazu.

"Für die transferierten Mitarbeiter war es natürlich der größte Schritt", beschreibt Wollschläger die damalige Situation. Zumal es im Vergleich zu anderen Outsourcing-Verträgen keine Beschäftigungsgarantie bei den Dienstleistern gab. "Allerdings konnten wir ihnen erfolgreich vermitteln, dass es gut ist, in einem Unternehmen zu arbeiten, das ihre Fähigkeiten und Kenntnisse als Kerngeschäft sieht und nicht als reine Support-Tätigkeit." Der gute Mitarbeiterübergang zu den Dienstleistern T-Systems und HPHP sei zudem ein wichtiger Vertragsbestandteil gewesen. Alles zu HP auf CIO.de

Den Wechsel des Arbeitgebers scheinen die meisten früheren WestLB-Beschäftigten nicht bereut zu haben. "Ich habe bisher kaum Rückbewerbungen auf neue IT-Stellen bei uns gesehen", sagt Wollschläger. Allerdings ändert sich in einer solchen Situation auch das Verhältnis zum Dienstleister. "Wenn wir mehr als 600 Mitarbeiter weggeben, wird der Provider zum strategischen Partner und ist nicht mehr nur Lieferant."

Trotz der sozialen Komponente war es Wollschläger wichtig, nicht die einzelnen Ziele der Outsourcing-Verträge aus den Augen zu verlieren. Sein Bereich sollte sich auf das Kerngeschäft konzentrieren - das bedeutete auf die Anwendungs-Integration, -Entwicklung und -Betreuung. Wichtig war es außerdem, die Kosten zu reduzieren, Zugang zu neuen Technologien zu erhalten und die eigene IT zu flexibilisieren.