Wie hoch ist Ihr Executive Quotient?

"Was ich am Executive Quotient mag, ist sein breiter Ansatz, der in verschiedenen Kontexten einer Organisation anwendbar ist", fügt Darin Brumby, CIO der Transportfirma FirstGroup PLC aus Aberdeen in Schottland, hinzu: "Wir reden hier in Großbritanien viel zu viel darüber, ob man ein Frontschwein-CIO oder irgendein anderer Typ von CIO sei. Die Wahrheit ist, dass man am besten eine Kombination aus all diesen Typen sein sollte." Brumby betont, dass Unternehmen sich stetig wandeln, mal zwischen Einsparungen und Wachstumsmodus schwanken - oder zwischen InnovationInnovation und Akquisition. Um in diesem Treibsand erfolgreich zu sein, sollte man als CIO nicht nur einzelne gute Fähigkeiten besitzen, meint Brumby. Alles zu Innovation auf CIO.de

Natürlich gibt es einige Kompetenzen, die ein CIO in der Vergangenheit öfter gebraucht hat. In Deutschland würden CIOs als Change-Manager und Teamleiter hoch angesehen, außerdem auch für ihre Ergebnisorientierung, meint Henkel: "Wenn Sie einen Manager auf C-Level fragen, was ein CIO alles können muss, dann wird er Ihnen genau diese Punkte aufzählen." Aber wenn man Kompetenzen wie "Fokus auf externe Kunden" oder "Marktkenntnis" auflistet, so schreibe er diese eher dem Vertrieb zu - nicht dem CIO.

Kunden sprechen nicht mit CIOs

Tatsächlich sind auch Henkels Ergebnisse für diese beiden Kategorien relativ schlecht, wie er selbst gesteht. Ein Grund dafür sei, dass sie in seiner derzeitigen Job-Beschreibung gar nicht auftauchen. Aber noch wichtiger: Die externen Kunden erwarten sie auch nicht. Sie sind überhaupt nicht willens, den CIO als Geschäftsstrategen zu erkennen. "Wie sollen Sie da auf den Kunden zugehen, wenn der nicht mal mit Ihnen spricht?", fragt Henkel. Aber dieser Zustand werde sich in den nächsten drei bis fünf Jahren ändern. "Die externen Kunden werden den CIO dann als Berater und Freund, nicht einfach nur als den CIO einer anderen Firma wahrnehmen", prophezeit er.

Im Augenblick sehen CIOs noch nicht besonders gut aus, wenn sie ihren EQ mit dem von CEOs vergleichen. Nur die besten 15 Prozent von ihnen ("High-Performer“) können mithalten, de facto beherrschen sie einige Kompetenzen sogar noch besser als CEOs, das sagen jedenfalls die Daten aus 25.000 Manager-Assessments von Zehnder. Die schlechte Nachricht: CIOs sind im Durchschnitt "Under-Performer“ in den Kategorien, die strategische Führungsstärke ausmachen.

Was CIOs von CEOs unterscheidet

Weitere Kernergebnisse aus dem Vergleich mit dem CEO:

• High-Performer zeigen die besten Ergebnisse in "Ergebnisorientierung", "Strategische Orientierung" und "Change-Management";

• High-Performer sind signifikant besser als durchschnittliche CIOs - außer in der Kategorie Personal und Organisationsentwicklung;

• Personal- und Organisationsentwicklung sind relativ schlecht bei allen Managern, insbesondere bei CFOs;

• High-Performer unter den CEOs übertreffen die überdurchschnittlichen CIOs nur in "Fokus auf externe Kunden" und "Marktkenntnis".