Strategien


Boehringer Ingelheim

Wie sich ein Pharmakonzern transformiert

Wolfgang Herrmann ist Editorial Manager CIO Magazin bei IDG Business Media. Zuvor war er unter anderem Deputy Editorial Director der IDG-Publikationen COMPUTERWOCHE und CIO und Chefredakteur der Schwesterpublikation TecChannel.
Mit einem umfassenden Change-Programm stellt sich das Pharma-Unternehmen Boehringer Ingelheim auf die Herausforderungen der Digitalisierung ein.

Auf den ersten Blick war die IT von Boehringer IngelheimBoehringer Ingelheim 2018 gut aufgestellt. Sie galt als zentraler Bestandteil der Wertschöpfungskette, Themen wie Operational Excellence, Projekteffizienz und SecuritySecurity standen im Vordergrund. Doch die Voraussetzungen, um digitale Produkte zu entwickeln, waren nicht vorhanden. Nach einem gründlichen Self Assessment, leitete das Management ein ganzheitliches Transformationsprogramm ein. Damit bewarb sich der rheinland-pfälzische Hersteller beim Wettbewerb Digital Leader Award 2020. Top-500-Firmenprofil für Boehringer Ingelheim Alles zu Security auf CIO.de

Protagonist des digitalen Wandels: Markus Schümmelfeder, CIO von Boehringer Ingelheim.
Protagonist des digitalen Wandels: Markus Schümmelfeder, CIO von Boehringer Ingelheim.
Foto: Boehringer

Die Analyse zeigte mehrere Verbesserungsmöglichkeiten, zum Beispiel den Bedarf, die technischen Fähigkeiten der Mitarbeiter in skalierbarer und proaktiver Weise weiterzuentwickeln. Ein weiteres Thema war, Ressourcen frei zu machen und von den Kernprozessen zu refokussieren um signifikante Investionionen in Innovation tätigen zu können. Zusätzlich bedarf das Zielbild der IT einer Anpassung um die Organisation in Richtung einer digitalen Zukunft zu motivieren. Die Prüfer identifizierten, dass die IT als Ganzes in der Lage sein muss, sich zu drehen und rasch anzupassen, um auf die sich schneller ändernden internen und externen Treiber zu reagieren.

Ein neues Zielbild für die IT

In dieser Form, so ein zentrales Ergebnis der Analyse, war das Betriebsmodell (Operating Model) nicht bereit für die digitale Zukunft. Das Management forderte einen Paradigmenwechsel für die IT: Jenseits der Rolle eines Anbieters von IT-Tools und Systemen und hin zu einer "Multi Mode IT", die auch digitale Produkte und Services entwickeln, kommerzialisieren und betreiben kann. Vor diesem Hintergrund entstand ein neues Zielbild für die IT- Organisation. Sie soll zu einem führenden Partner der digitalen Transformation im Unternehmen werden.

Den dazu nötigen Change-Prozess trieben drei Senior Leader zusammen mit dem IT Leadership Team voran: CIO Markus Schümmelfeder, Clemens Utschig, Head of IT Technology Strategy und CTO, sowie Bhawna Paul, Head of IT Strategy. Das Team definierte sechs Verbesserungsbereiche, in denen sie dringenden Handlungsbedarf sahen:

Neue digitale Produkte

Für jedes Handlungsfeld startete der Konzern eine strategische Initiative, die kontinuierlich beurteilt und mithilfe von Objectives und Key Results angepasst wird. Gemeinsam mit dem Digitallabor "BI X" entwickelten Mitarbeiter etwa im Rahmen der Initiative "Produkt Teams" bereits elf digitale Produkte. Den Angaben zufolge sind diese entweder bereits kommerziell im Markt etabliert oder liefern einen bedeutenden Beitrag in den Kernprozessen. Die cross- funktionalen Teams arbeiteten an den digitalen Produkten dabei mit agilen Methoden.

Das Transformationsprogramm verändert auch den klassischen IT-Betrieb. Mit der Initiative "Enterprise Operations Center" zentralisierte und standardisierte Boehringer Ingelheim 80 Prozent aller "Run-Aktivitäten" und betreibt sie kosteneffizient in Offshore- und Outsource- Modi. Damit will das Unternehmen Mitarbeiter von klassischen operativen Aufgaben entlasten um Freiräume für Prozessinnovationen und neue Technologien zu schaffen.

Weitere strategische Initiativen drehen darum, die Zahl der eingesetzten Anwendungen zu reduzieren, technische Fähigkeiten der Mitarbeiter aufzubauen sowie den Wert zu messen, den die IT für die Geschäftseinheiten erbringt. Das neu aufgestellte Change-Team "Transform IT" hilft dabei, diese Vorhaben umzusetzen. Laut den Verantwortlichen ist dieses Team in jeder einzelnen IT-Funktion als Veränderungs-Beschleuniger verankert.

Cloud-Dienste und Open-Source-Software

Die technologische Basis bilden Enterprise Plattformen, für die der Pharmakonzern verstärkt Cloud-Ressourcen von AWS und Microsoft (Azure) nutzt. Auch Open-Source-Systeme wie die Container-Plattform OpenShift von Red Hat kommen zum Einsatz. Weltweit betreibt das Unternehmen inzwischen mehr als zehn produktive Kubernetes- Cluster. Ein neuer "Data Science" Stack arbeitet mit drei Hadoop-Clustern und nutzt ein Datenvolumen von 280 Terabyte.

Mithilfe solcher Technologien entwickelten die Rheinland-Pfälzer eine Reihe neuer digitaler Lösungen, darunter der smarte Assistent ADAM (Advanced Design Assistant for Molecules). Er unterstützt Forscher dabei, Wirkstoffe für Medikamente zu entwickeln. Das Tool schlägt passende Molekülverbindungen vor und prüft diese auf Stabilität. Entsprechende Verbindungen könnten so in sieben statt wie bisher in dreizehn Wochen gefunden werden, so das Unternehmen. Damit gelinge es unter anderem, Medikamente schneller und zielgerichteter zu entwickeln.

Die Auswirkungen der strategischen Initiativen sind im ganzen Unternehmen zu spüren, resümieren die Verantwortlichen. Digitale Lösungen und Technologien können entlang der Wertschöpfungskette eingesetzt werden. Die Strategie, auf die Transformationsfähigkeit der bestehenden Organisation zu vertrauen, statt ein neues Modell aufzusetzen, habe sich ausgezahlt. Unterm Strich wird das Unternehmen deutlich schneller und agiler.

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