Agilität ist keine Wunderwaffe

Strukturierungsmodell für IT-Leistungen

Die Struktur der zukünftigen Leistungserbringung kann anhand eines Modells erarbeitet werden. Es dient als Starthilfe für den weiteren Erarbeitungsprozess aller Dimensionen, der iterativ zu durchlaufen und kontinuierlich zu hinterfragen ist.

Das Modell beinhaltet verschiedene Szenarien, wie IT-Leistungen kundenzentriert erbracht werden können. Neben Aspekten aus bekannten Frameworks (zum Beispiel SAFe, Spotify Model) beruht das Modell auf weitreichenden Praxiserfahrungen.

Im Folgenden werden einige prominente Rollen näher erläutert. In erster Linie ist hier der Service Owner als Gesamtverantwortlicher für einen Service im Business mit End-to-End Verantwortung zu nennen. Er priorisiert bestehende sowie neue Anforderungen und verantwortet das Gesamtbudget.

Der IT-Service Owner hingegen verantwortet die Bereitstellung der notwendigen IT-Leistungen als zentraler Ansprechpartner in der IT. Denn es ist oft nicht praktikabel, wenn sich der Service Owner im Business mit allen involvierten IT-Mitarbeitern abstimmt. Zu den Kernaufgaben des IT-Service Owners zählt die Koordination der benötigten IT-Mitarbeiter und Ressourcen zur reibungslosen Erbringung des IT-Service. Diese Service-Orientierung wird häufig auch als "Product-centric IT" bezeichnet.

Sogenannte Communities bieten den Mitarbeitern eine fachliche Heimat gemäß ihren Kompetenzen. Deren Community Leads kümmern sich um die Zuweisung von Mitarbeitern zu Services (Ressourcen Owner) sowie die fachliche Weiterentwicklung und können auch disziplinarische Verantwortung tragen.

IT-Services sind in der Praxis häufig mehrstufig aufgebaut. Die einzelnen Komponenten (IT-Produkte) der IT-Services sind in der Regel nicht einzeln zu beziehen (zum Beispiel Storage, Firewalls). Der Product-Agent übernimmt die Orchestrierung dieser Vorprodukte und stellt diese passgenau dem (IT-)Service Owner zur Verfügung.

Ein agiles Setup ist bei IT-Services mit direktem Kundenbezug häufig zielführender als bei vorgelagerten IT-Produkten (zum Beispiel in der IT-Infrastruktur). Es kann sinnvoll sein, die Bereitstellung der IT-Produkte in einem klassischen Setup zu organisieren und nicht zwanghaft umzustrukturieren. Je nach Situation lassen sich hier mit Ansätzen aus dem Lean Management Verbesserungen erreichen.

Organisationsformen für die flexible IT

Wichtig ist, dass der oben beschriebene Ansatz zur Strukturierung der Leistungserbringung in der IT erstmal kein Grund für eine organisatorische Umstrukturierung ist. Trotzdem bietet das Modell den Startpunkt für mögliche Diskussionen über passende Organisationsformen.

Die sicherlich radikalste Abkehr von klassischen Organisationsformen stellt die "Pool Organisation" dar. Hier ist jeder Mitarbeiter disziplinarisch einem Pool zugewiesen, unabhängig von seiner fachlichen Heimat. Wie die Poolzuordnung ermittelt wird, ist hierbei zweitrangig. Der Poolverantwortliche ist nur für die disziplinarische Führung der Mitarbeiter verantwortlich, die fachliche und operative Verantwortung liegt weiter bei den Community Leads.

Alternativ kann die organisatorische beziehungsweise disziplinarische auch der fachlichen Zuordnung der Mitarbeiter entsprechen. Der Community Lead übernimmt dann als Verantwortlicher die kapazitative Zuweisung sowie die fachliche und persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

Es sei nochmal darauf hingewiesen, dass die organisatorische Aufstellung der IT nicht über Erfolg oder Misserfolg einer Transformation hin zu einer flexiblen IT entscheidet. Das Augenmerk sollte auf dem Fit liegen: die Organisationsform muss zum Unternehmen und zum Modell der Leistungserbringung passen.