IT-Organisation im Wandel
Agilität ist keine Wunderwaffe
Christopher Kaetz ist Projektleiter in der CIO Practice der 4C GROUP AG in München. Seine Beratungsschwerpunkte liegen auf den Themen IT-Strategie und -steuerung, Target Operating Model, sowie Transformation & Change.
Markus Matschi ist Management-Berater und Mitglied im Management-Team der CIO Practice der 4C GROUP AG in München. Er berät IT-Organisationen zu den Themen Digital-Strategie, Innovation und Transformation und forscht wissenschaftlich im Spannungsfeld zwischen CIO und CDO.
Agile Transformation - wo beginnen?
In der agilen Lehre ist es Aufgabe der Mitarbeiter, iterativ das geeignete organisatorische Setting zu finden und kontinuierlich weiter zu entwickeln. Die zentrale Herausforderung liegt darin, dass die Mitarbeiter stark in Abteilungen und Hierarchien denken - sich davon zu lösen fällt nach jahrelangem Praktizieren schwer. Auch die klassische Reorganisation mit der Neugestaltung von Organisationseinheiten, entsprechender Zuordnung von Mitarbeitern und einer Anpassung relevanter IT-Service-Management (ITSM)-Prozesse greift zu kurz. Denn die Organisation muss sich fundamental neu erfinden, um inhärent flexibel zu sein. Darüber hinaus existiert auch kein Blueprint für flexible IT-Organisationen mit all ihren Facetten. Wie also sieht ein erfolgsversprechender Ansatz aus?
Zu Beginn ist es unerlässlich, "klassische" Fragen aus dem Strategieprozess zu stellen. Immer mehr wird die IT auch Teil der Wertschöpfung und des Geschäftsmodells. Für die IT-Organisation ist es entscheidend, sich richtig in der Wertschöpfungskette zu positionieren. Dazu benötigt sie eine klare Vision und Strategie: Was ist die konkrete Value Proposition der IT im Unternehmen? Wie sieht das IT-Geschäftsmodell aus? Für welche Kunden werden Leistungen erbracht? Wie kann der Kunde in den Mittelpunkt innovativer Leistungserbringung gerückt werden? Wie finanziert sich die IT? Hieraus resultiert ein geschärftes, kundenzentriertes Leistungsportfolio, welches auf die Bedürfnisse des Business zugeschnitten ist.
Um die Organisation nachhaltig erfolgreich auszurichten, reicht es nicht mehr, nur die Dimensionen Organisationsstruktur und Prozesse zu betrachten, sondern es müssen grundsätzliche Fragen nach der Unternehmenskultur, Leadership und der Ausrichtung der Workforce gestellt werden:
Foto: 4C Group AG
Hervorzuheben ist der kulturelle Aspekt, da es einer fundamentalen Änderung der Denkweise und des Verständnisses von Verantwortung und Aufgabenteilung bedarf. Eine Frage kommt dabei häufig auf: Wie kann die Unternehmenskultur wirksam und dauerhaft geändert werden und wie vollzieht man den Wandel? Für selbstorganisierte Teams mit teilweise flexiblen Zugehörigkeiten sowie wechselnden Verantwortungen und Aufgabenbereichen fehlt es oft an Vorstellungskraft und Vertrauen, wie dies im Konzernarbeitsalltag funktionieren kann.
Ein sinnvoller Lösungsansatz beginnt bei der Struktur der zukünftigen Leistungserbringung. Hiermit wird ein erster Anhaltspunkt geliefert, wie und in welche Richtung sich die verschiedenen Dimensionen (etwa organisatorisches Setup, zugehörige Kultur) entwickeln können beziehungsweise wie diese ausgeprägt sein müssen, um ein ganzheitliches, stimmiges Bild der neuen Organisation zu erzeugen.