SCM

Supply Chain Management - was Sie wissen müssen

Maximilian Grabmayr ist Director Product bei B2X Care Solutions. Als Director Product und ehemals Director Global Accounts weiß der Supply-Chain-Experte genau, welchen Service Kunden von Herstellern und Resellern der Mobilfunkbranche erwarten und wie sich dieser mittels innovativer Prozesse umsetzen lässt. Zuvor war er als Berater bei dem auf After Sales Services spezialisierten Unternehmen Barkawi Management Consultant beschäftigt.
Jürgen Plate ist seit 2001 bei Barkawi Management Consultants als Berater beschäftigt. Sein Themenfokus liegt auf Supply Chain Operations in den Branchen Automobilindustrie und Hi-Tech Industrie.
Die Kosten für Lieferketten zu senken ist eine Aufgabe, mit der sich viele Unternehmen permanent beschäftigen müssen. Zudem verlangen die Kunden immer kürzere Lieferzeiten. Hier lesen Sie, was hinter SCM steckt.

Die Logistik steht heute nach wie vor für TransportTransport, Umschlag und Lagerung. Die Anforderungen des Vertriebes, die Schnittstellen zur Produktion und zu den Lieferanten werden nicht in Frage gestellt. Stellen Unternehmen auf der Basis von Benchmarks fest, dass sowohl Frachtraten als auch Lagerprozesse top wettbewerbsfähig sind, ist es an der Zeit sich mit dem Thema weitreichender zu beschäftigen - dem Supply Chain Management (SCM). Top-Firmen der Branche Transport

Weltweit sorgt Supply Chain Management dafür, dass die richtige Ware zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist.
Weltweit sorgt Supply Chain Management dafür, dass die richtige Ware zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist.
Foto: Red monkey - shutterstock.com

Dieser Teil ist für alle Hersteller- und Handelsunternehmen einer der elementarsten Bestandteile ihres Geschäftsfeldes. Stockt die Lieferung - aus welchem Grund auch immer - kann dies im schlimmsten Fall zu Milliardenverlusten führen. Eines der jüngsten Beispiele war der Lieferstop an die VW-Fabriken.

Herausforderungen in der Logistik

Obwohl die Globalisierung und die steigenden Kundenwünsche den Druck erhöhen, sind gleichzeitig Jahr um Jahr die Logistikkosten, Lager- und Transportkosten in den Unternehmen zu senken. An einem SCM sind daher unterschiedliche Unternehmen beteiligt, um die Anforderungen zu erfüllen. Beispiele dazu sind:

  • Dutzende Läger in Europa oder rund um den Globus

  • Viele unterschiedliche Absatzkanäle

  • Schnelle Lieferung von immer kleineren Mengen.

  • 40 verschiedene Versandvorschriften - und immer wieder neue

Die Logistikabteilungen bewerten kontinuierlich die Veränderungen der Transportzeiten. Dies tun sie unter Berücksichtigung der gesetzlichen und zolltechnischen Bedingungen. Lagerstandorte werden geschlossen oder neue Umschlagspunkte eingerichtet. Die Lagerabwicklung wird fremdvergeben und e-bidding wird eingesetzt, um die wettbewerbsfähigsten Frachtraten zu vereinbaren.

Kostensenkung durch Supply Chain Projekte

Das Supply Chain Management erweitert die Grenzen der Logistik. Die Welt als Ganzes, die Beschaffungsmärkte, Lieferanten, Produktionsstandorte und auch das Kundenbestellverhalten werden in die Betrachtung einbezogen.
Daraus können sich für Unternehmen viele Fragen ergeben:

  • Ist es wirklich kostengünstiger in Asien herzustellen?

  • Sind die Produktionsstandorte vielleicht zu weit von den Kunden entfernt?

  • Ist es wirklich notwendig jeden Tag eine halb leere Palette von Hamburg nach Lissabon zu versenden?

  • Wie können Planungsinformationen genutzt werden, um LKWs und Container besser auszulasten oder die Belastungsspitzen im Lager zu glätten?

So werden nicht mehr nur die Logistikkosten des eigenen Unternehmens optimiert, sondern das gesamte Netzwerk - vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden. Der heilige Gral liegt darin, das System ganzheitlich zu betrachten. Soll ein Produkt schnell beim Kunden sein und die Kosten der letzten Meile senken, so werden mehr Läger benötigt. Senkt ein Unternehmen hingegen die Anzahl der Läger, erhöhen sich die Kosten der letzten Meile. Die Wahrheit liegt demnach in der Mitte und ist getrieben von den Anforderungen der Kunden.

Vom Zulieferer bis zum Endkunden

Ein einzelner Standard für die Kundenbelieferung über alle Absatzkanäle beziehungsweise Kundensegmente hinweg ist nicht mehr vorstellbar. Das wäre so, als ob sich ein Jeans-Hersteller dazu entscheiden würde nur noch eine Hose herzustellen - in der Hoffnung, dass sie allen passt. Ganz im Gegenteil, Unternehmen müssen heute ein weit gefächertes Leistungsprofil abdecken. Die Kosten- und Leistungstransparenz ist zwingende Bedingung für die Gestaltung der jeweiligen Material- und Informationsflüsse, die sowohl hoch effizient als auch flexibel sein müssen.

Die Kunden aus der Automobilindustrie beispielsweise, stellen Planungsinformationen bereit und nutzen Vorschau und Stabilität für die Gestaltung einer höchst effizienten und liefertreuen Supply Chain. Kunde und Lieferant legen gemeinsam unter anderem die Lagerstrategie sowie die optimalen Transportlosgrößen fest und stellen die Bündelung der Transporte sicher.
Der HandelHandel hingegen fordert neben der hohen Liefertreue eine exakte Einhaltung seiner Vorgaben, um die Effizienz seiner Warenverteilung und seines Personals in den Verkaufsflächen zu optimieren. Top-Firmen der Branche Handel

Industriekunden müssen sehr schnell auf Marktnachfragen reagieren können. Eine agile, flexible Supply Chain organisiert die effiziente und schnelle Bereitstellung einer hohen Variantenvielfalt, die pünktliche Lieferung - trotz stark schwankenden Stückzahlen - und die schnelle Markteinführung neuer Produkte. So zeichnet sich jede Branche und sogar jeder Kunde durch seine eigenen Anforderungen ab, die es maßgeschneidert zu bedienen gilt.

Die effiziente Supply Chain

Dieser Ansatz verfolgt das Ziel der Kostenführerschaft. Die entscheidenden Erfolgsfaktoren hierfür sind die Effizienz und die Zuverlässigkeit.

  • Dazu werden Läger genutzt, um die Supply Chain zu entkoppeln und die Automatisierung von Entkopplungspunkt zu Entkopplungspunkt zu treiben.

  • Bestände werden durch eine enge Zusammenarbeit und Informationsaustausch mit den Lieferanten und Kunden auf ein Minimum reduziert.

  • Die Prozesse hingegen werden von den Verantwortlichen im Lager in der Produktion und im Einkauf kontinuierlich verbessert beziehungsweise "verschlankt" sowie automatisiert.

  • Produkte aus einer hoch automatisierten Produktion werden mittels automatisierter Be- und Entladesysteme auf immer gleichem Weg geliefert.

  • Die Aufträge werden automatisiert übertragen, werden dann unmittelbar in das Lager eingespielt und mittels automatisierter Lagerprozesse bereitgestellt. Eventuelle Anpassungen sind eher langwierig und schwerfällig.

Die agile Supply Chain

Sie definiert in Abhängigkeit der Kundenanforderungen mehrere Startpunkte für die Auftragserfüllung.

  • Der Kunde wird entweder direkt ab Lager beliefert oder die Lieferung wird im Lager endbearbeitet, das heißt in der Montage auftragsbezogen montiert, hergestellt oder Komponenten werden auftragsbezogen JIT beschafft.

  • Statt einer Standardlieferzeit werden den Kunden in enger Absprache Lieferzeiten angeboten, die exakt auf seine Markt- und Produktbedingungen abgestimmt sind. Die Reduktion der Durchlaufzeiten treibt die Prozessgestaltung an.

  • Im Lager, in der Produktion und im Einkauf werden Leistungsmodule definiert, die je Kundenauftragsstartpunkt wie Lego-Bausteine kombiniert werden können.

  • Die Kundenauftragsannahme ordnet unvollständig definierte Kundenaufträge einem separaten Team zu. Die Produktion wiederum trennt die Volumenlinien von der flexiblen Linie, die Auftragsvorbereitung und die Produktentwicklung bauen gemeinsame Teams auf.

  • Der Einkauf nutzt alle relevanten Zusammenarbeitsmodelle und bewertet die Flexibilität der Lieferanten als wichtiges Entscheidungskriterium für die Lieferantenauswahl.

Software-Unterstützung für alle Beteiligten

Die enge Verzahnung mit den Lieferanten und zwischen den Funktionen ist präzise zu planen und zu steuern, sonst herrscht Chaos. Es werden die falschen Produktvarianten nachgefragt, die Logistik stellt das Material zu spät bereit und die Produktion kann die Lieferzeiten nicht halten. Um dies zu vermeiden, setzen die Unternehmen IT Planungs- und Steuerungssysteme ein.

Für den Abgleich von Nachfrage und Angebot werden IT Kollaborationsplattformen, für eine mit Kunden und Lieferanten abgestimmte Planung, eingesetzt. Eine solche Version der Planung ist die Grundlage für die Zusammenarbeit aller Beteiligten. IT-Planungswerkzeuge optimieren die Zuordnung der Bedarfsmengen zu den Werksstandorten und Lieferanten.
Solche Supply Chain "Control Tower" überwachen die Schnittstellen, empfehlen notwendige Korrekturen, zeigen Unterauslastungen auf und geben Hinweise, wo die Prozessverbesserung ansetzen muss. KPI-Cockpits dokumentieren, ob sich alle an die Spielregeln gehalten haben.

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Eigene Bordmittel oder Outsourcing

Der Schlüssel liegt in der Fähigkeit schnell auf die sich ändernden Anforderungen reagieren zu können. Unternehmen müssen in der Warenversorgung, der Warenverteilung, im Lager, im Transport und der Supply Chain Kollaboration für die beiden oben genannten Supply Chain Formen die notwendige Expertise vorhalten. Das kann eine Logistikorganisation allein nicht leisten.

Selbst ein Lager in Bayern zu bauen, weil ein Kunde in München seine Lieferung in Zukunft einen Tag früher bekommen möchte, dauert daher zu lange. Hier kann es Sinn machen, Spezialisten in Form von Logistikdienstleistern in die Logistikabwicklung mit einzubeziehen. Modulare Systeme und ein hoher Grad von StandardisierungStandardisierung in der IT als auch in den Prozessen ermöglichen es in kürzester Zeit Lagerstandorte zu schließen oder einzurichten. Alles zu Standardisierung auf CIO.de

Die Outsourcing Optionen reichen von der Fremdvergabe der gesamten Distribution für eine globale Region an einen strategischen Partner bis zu der Führung eigener Läger in Kombination mit Erfüllungspartnern oder Distributoren.

Statt im Tagesgeschäft Verspätungen zu managen oder Probleme zwischen Lager und Spediteur zu lösen, befasst sich die Logistikorganisation verstärkt mit den Kostentreibern und zeigt zum Beispiel dem Vertrieb auf, welche Kosten die vereinbarte tägliche Belieferung verursacht und welche Optionen und Einsparungseffekte möglich sind. Der Aufbau von IT Analysewerkzeugen und die globale Kosten- und Leistungstransparenz werden die kritischen Erfolgsfaktoren.

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