Charakteristika von Führungskräften
Chefs jenseits des Irrsinns
Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.
1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.
Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.
Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".
Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
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Die meisten Psychopathen fanden sich - in dieser Reihenfolge - unter Vorstandsvorsitzenden, Anwälten, Rundfunkjournalisten, Verkäufern und Chirurgen. Auch Geistliche fanden sich unter den ersten Zehn auf der Liste.
Dass auch ein Teil der Vorstandsvorsitzenden psychopathisch ist, heißt aber nicht notwendigerweise, dass diese Leute alle schlechte Vorgesetzte sind. Denn die zitierten Eigenschaften bilden schließlich nur einen Teil ihres Charakters ab. Darüber hinaus sind die da oben in vielem einfach besser als andere, auch deshalb haben sie Karriere gemacht.
Mut, Wille und Belastbarkeit
Mit diesen positiven Eigenschaften hat sich die internationale Personalberatung Russell Reynolds in der Studie "Inside the Mind of the Chief Executive Officer" intensiv beschäftigt. Dazu analysierten die Macher über 900 psychometrische Datensätze (zu Deutsch: messbare und vergleichbare Eigenschaften) von CEOs sowie 6.000 Profile von FührungskräftenFührungskräften der zweiten und dritten Ebene. Alles zu Personalführung auf CIO.de
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Das eine Personalberatung nicht verkündet, die Vorstände dieser Welt seien in erster Linie verrückt, sondern dass sie sie eher lobt, war beim Blick auf die Ergebnisse zwar zu erwarten gewesen. Russell Reynolds glaubt - natürlich - dass die meisten CEOs deshalb Chef sind, weil sie vieles besser können als die Führungskräfte eine Etage unter ihnen.
En Detail unterschieden sie sich (positiv) von ihnen vor allem an folgenden Punkten:
beim Mut und beim Willen, Dinge voranzutreiben
bei Antrieb und Belastbarkeit
bei unabhängigem Denken
Zukunftsorientiertheit
bei der Fähigkeit, andere für ihr Vorhaben zu gewinnen
bei klarer Kommunikation
beim Team Building.
Nur 16 Prozent der Mitarbeiter sind engagiert
Vor allem die beiden letztgenannten Punkte dürften viele Angestellte verwundern, die in ihrem Job schon häufig das Gegenteil erlebt haben. Auch stellt sich die Frage: Wenn die Kommunikation durch den Chef so gut ist und Teamwork auch, warum haben sich dann so viele Angestellte längst innerlich von ihrem Job verabschiedet?
Laut dem aktuellen Engagement-Index des renommierten Gallup-Instituts engagieren sich lediglich 16 Prozent der Arbeitnehmer mit Herz, Hand und Verstand für ihren Job. Die große Mehrheit, 68 Prozent der Beschäftigten, macht lediglich Dienst nach Vorschrift, und weitere 16 Prozent haben bereits innerlich gekündigt.
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.