Strategien


 

Die 6 Säulen einer erfolgreichen IT Strategie

25.02.2005
Internationaler Wettbewerbsdruck erfordert weitere Leistungssteigerung. Trotz aller Bemühungen der letzten Jahre bleibt die Frage, ob bereits alle Potenziale im Unternehmen ausgeschöpft sind und ob es neben der Kostenthematik auch Ansätze für Leistungssteigerungen gibt. Erfahrene Praktiker zeigen nachfolgend Lösungen auf. Sie öffnen ein Stück sich selbst und damit auch die Unternehmen, in denen sie diese Erfolgsbeispiele umgesetzt haben.

1. IT-Governance

Dieses Sonderheft hat die "6 Säulen einer erfolgreichen IT-Strategie" zum Thema. Diese Hebel zum Erfolg konzentrieren sich erfahrungsgemäß auf Kernthemen wie IT-Governance, Organisation, Sourcing (Einkauf), Services (für das Unternehmen und deren Kunden und Lieferanten), Geschäftsprozesse und IT- Controlling.

6 Säulen
6 Säulen

Dabei wird deutlich, wie im Zusammenspiel dieser Hebel Kosten gesenkt und die Leistung in Unternehmen gesteigert werden kann.

IT-Governance

Governance befasst sich mit der Frage der Steuerung der Informationstechnologie, deren interner Ausrichtung, ihrer Einbindung in die Unternehmensorganisation und -strategie.

Sowohl Vorstände, Geschäftsführer, mittleres Management und auch IT-Leiter fragen sich, "wie mache ich das eigentlich? Benötige ich in dieser schnelllebigen Zeit überhaupt eine IT-Strategie, die bereits wieder veraltet ist, bevor sie vom IT-Bereich umgesetzt wurde?"

IT-Einbindung in die Business-Strategie

Fachbereiche und IT-Bereich müssen noch mehr miteinander sprechen, um auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Wenn beispielsweise ein Unternehmen 60 Prozent seiner Kosten durch die Beschaffung von Materialien und Leistungen verursacht, muß man sich auf die Themen der Beschaffung und Logistik konzentrieren. Der IT-Bereich hat in diesem Fall den Prozess zu unterstützen, beispielsweise durch Bereitstellung von Warenkorbsystemen, Bieterbörsen, systemseitige Unterstützung von Logistik- und Zahlungsströmen. Alle Maßnahmen sind auf niedrige Kosten und Schnelligkeit auszurichten. Dabei ist es ein Unterschied, ob wir über ein Unternehmen des Anlagenbaus sprechen, mit Bau- und Lieferzeiten von Monaten und Jahren oder über ein Handelsunternehmen, von dem extrem kurze Reaktionszeiten erwartet werden.

Insofern ist nicht jedes Unternehmen gleich zu behandeln. Als erstes stellt sich immer die Frage nach den Produkten, den Märkten, den Wettbewerbern, usw. Die IT-seitigen Antworten können entsprechend sehr unterschiedlich ausfallen. Gibt das Management zu diesen Fragen keine Antworten, muss es sich nicht wundern, wenn IT-Leiter versuchen, allen Wünschen einzelner Fachbereiche und eigenem Glauben hinsichtlich Ausstattung, Funktionalität oder Hochverfügbarkeit, nachzukommen. Kostenexplosion im IT-Bereich ist die Folge.

Oft entwickelt die IT auch mehrfach unterschiedliche Lösungen zu gleichen Anforderungen verschiedener Fachbereiche. Die Konsequenz sind Redundanzen und Wildwuchs.

Integrationstiefe kann variieren

Die Unternehmensstrategie ist eine wichtige Eingangsgrösse für den CIO. Besteht die Zielsetzung darin, Unternehmen z.B. schnell wieder abstossen zu können, darf auf keinen Fall eine hohe Integration der Systeme und Prozesse erfolgen. Ist dies nicht die Zielsetzung, sondern eine deutliche Kostenorientierung im Fokus, ist eine stärkere Integration von Prozessen und Systemen anzuraten. Die Frage ist also, in welche Richtung sich Kostenorientierung und Flexibilität entwickeln sollen.

Für den Erfolg der Zusammenarbeit von Management, Fachbereichen und IT sind Marketing der IT und richtige Sprachebene ebenfalls wichtige Erfolgsfaktoren. Am oft fehlenden gegenseitigen inhaltlichen und fachlichen Verständnis scheitern viele ProjekteProjekte und es werden unnötig hohe Kosten verursacht. Daher gilt: Ein CIO ist umso erfolgreicher, je mehr Zeit er mit dem Management verbringt! Alles zu Projekte auf CIO.de

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