Change bei IT-Projekten

Die menschliche Komponente bleibt auf der Strecke

Thomas Pelkmann ist freier Journalist in Köln.

CIO: Was macht einen guten Change Manager aus?

Oldenburg: Ein guter Veränderungsmanager hat immer die Dualität von Sachlogik auf der einen und Psychologik auf der anderen Seite im Blick. Aber es gibt noch eine zweite Brücke zu schlagen: die zwischen oben und unten. Das Oben steht für die Gesamtaspekte, die ein Unternehmen als Ganzes betreffen, zugespitzt gesagt: für die Perspektive der Geschäftsleitung. Unten steht die Sichtweise des einzelnen Mitarbeiters, die aber genau so wichtig ist, weil sich bei ihm alle großen Anforderungen und Lösungen in der Praxis bewähren müssen.

CIO: Viele Studien sprechen davon, dass die meisten Projekte scheitern. Wie kommt das?

Oldenburg: Man muss da zunächst mal differenzieren: Scheitern heißt ja nun nicht, dass alles komplett in die Hose geht, sondern dass einzelne Ziel nicht erreicht werden. Ein Projekt gilt als gescheitert, wenn es zu lange dauert oder mehr Ressourcen und Budget verschlingt, als man sich vorher gedacht hat. Man muss also auch definieren, was scheitern heißt.

Der menschliche Faktor wird zu wenig berücksichtigt

Wenn man sich nun anschaut, warum einzelne Ziele nicht genau erreicht werden, dann ist in den wenigsten Fällen eine schlechte Planung daran Schuld. Fast immer aber stößt man in der Analyse solcher Projekte aber darauf, dass der menschliche Faktor nicht ausreichend berücksichtigt wurde.

CIO: Also letztlich darauf, dass das Change Management nicht erfolgreich war?

Oldenburg: Es gibt ja durchaus Menschen, die von Change Management reden, aber nur die technische Seite meinen, statt ein ganzheitlichen Verständnis davon zu pflegen. Das Scheitern entsteht zum Beispiel daraus, dass man eben keine Transparenz schafft, nicht genügend kommuniziert und über neue Technologien informiert.

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