Was ist Change Management?

Martin Gros, Managing Partner bei ComTeam, entwickelt als Berater Architekturen für Veränderungs- und Transformations-Prozesse, unterstützt Führungskräfte sowie Projektleute und bildet diese als Trainer unter anderem als Prozess- bzw. Changemanager aus.
Was versteht man unter Change Management und wie unterscheidet es sich zur Organisationsentwicklung? Welche Methoden es im Veränderungsmanagement gibt, lesen Sie hier.

Laut einer Studie von Gallup fühlte sich jeder dritte Beschäftigte im Jahr 2020 ausgebrannt. Bei Mitarbeitenden ohne nennenswerte emotionale Bindung an ihr Unternehmen war es sogar die Hälfte. Das sind Quoten, die Fragen nach den dahinterliegenden Gründen aufwerfen.

Einer dieser Gründe sind die raschen Veränderungen der vergangenen Monate. Die Covid-Zeit hat Prozesse zusätzlich beschleunigt, die ohnehin schon sehr komplex sind: Globalisierung und DigitalisierungDigitalisierung. Beide Aspekte bringen kontinuierlich und immer schneller Innovation und Change-Prozesse für Unternehmen mit sich. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

Veränderung fordert Menschen privat und beruflich. Ein zentraler Grundsatz in Change-Prozessen ist deshalb, dass Kommunikation und Beteiligung unverzichtbar sind. Damit kann der Wandel kognitiv begriffen und emotional verarbeitet werden, so dass das Unternehmen sich operational auf Neues einstellen kann. Wir erklären, warum Change Management und durchdachte, konsequente Kommunikationsstrategien untrennbar verbunden sind.

Change Management: verschiedene Herausforderungen

Change-Prozesse bringen komplexe Herausforderungen mit sich. Dazu zählt, diese Prozesse zu entwickeln und im Gesamten zu managen. An Inhalten gilt es projekthaft zu arbeiten sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf dem Weg der Veränderung zu führen. Dabei sind inhaltliche und soziale Komplexität unterschiedlich hoch.

Change-Prozesse sind auf verschiedenen Ebenen unterschiedlich komplex.
Change-Prozesse sind auf verschiedenen Ebenen unterschiedlich komplex.
Foto: ComTeam

Inhaltliche Komplexität von Change-Prozessen wird bestimmt durch die Anzahl der Themen, die das Change-Projekt mitbringt und wie vielfältig und unterschiedlich diese Themen sind. Auch die Zusammensetzung und Aufgabenfelder der beteiligten Stakeholder gilt es zu beachten. Zudem spielt der Grad der Veränderung eine wichtige Rolle: Wie tiefgreifend ist der Change? Außerdem ist wichtig, welche Bereiche der Change-Prozess berühren und durchdringen wird, also wo und wie intensiv Wechselwirkungen entstehen.

Soziale Komplexität ergibt sich aus der Zahl der Change-Beteiligten, die je nach Vorhaben sehr unterschiedlich ausfallen kann. Ebenso unterschiedlich können die Interessen der Stakeholder ausfallen. Eng damit gekoppelt ist die "emotionale Ladung", also wie die Haltung der Beteiligten der Veränderung gegenüber ist. Je nach Change-Ziel und -Umsetzung kann hier der Dreh- und Angelpunkt für das Gelingen eines Change-Prozesses liegen.

Drei entscheidende Faktoren für Change-Prozesse

Um Veränderungen engagiert und verbindlich umzusetzen sind drei Faktoren zentral:

  • die Qualität der Lösung

  • die Integration ins Umfeld

  • die Akzeptanz durch die Stakeholder

Um erfolgreiches Change Management zu betreiben, spielen diese drei Faktoren wichtige Rollen.
Um erfolgreiches Change Management zu betreiben, spielen diese drei Faktoren wichtige Rollen.
Foto: ComTeam

Schon bei der Entwicklung der richtigen Lösungen für anstehende Veränderungen ist die Kommunikation mit den relevanten Stakeholdern entscheidend: Wer hat das Fachwissen im jeweiligen Bereich? Wer muss zu welchen Fragen eingebunden werden? Welche Entscheidung hat welche Auswirkung und an welchen Stellen?

Wenn es um die Integration ins Umfeld geht, sind Nahtstellen, Unternehmensstrategie und die Unternehmenskultur wichtige Faktoren. Wo sind Wechselwirkungen mit anderen Projekten abzusehen? Wie wird sich die Veränderung auf die Unternehmensstrategie auswirken? Und ein äußerst wichtiger Faktor: Change-Prozesse und Unternehmenskultur hängen wechselseitig voneinander ab.

Die Akzeptanz durch die Stakeholder fußt auf einer Kombination aus detaillierter, hochqualitativer Vorarbeit mit herausgearbeiteten Stakeholder-Interessen und Bedürfnissen, klar definierten Verantwortlichkeiten während und nach Abschluss des Change und Möglichkeiten zum kontinuierlichen und echten Austausch für alle Beteiligten. Betriebsversammlungen sind hier oft nicht die Lösung.

Typische Veränderungsprozesse im Change Management

Strategie-Entwicklung und Umsetzung: Strategien zu entwickeln, die auf dem Papier überzeugend aussehen, ist keine große Kunst. Eine Strategie zu entwickeln, die alle betroffenen Teile des Systems im Blick hat und anschließend in eine konsequente Umsetzung mündet, ist dagegen anspruchsvoll. Ziel muss sein, eine neue Strategie wirklich zum Leben zu erwecken.

Post-Merger-Integration: An fachlichen Dingen ist noch kein Merger gescheitert. An der Unverträglichkeit von Kulturen dagegen schon viele. Damit Synergieeffekte wirklich realisiert werden, braucht es ein gutes Miteinander. Die Belegschaft muss sich darauf einlassen, mit neuen Kollegen gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Dazu ist erst einmal ein echtes Zusammenwachsen erforderlich.

Kostensenkungsprogramme: Egal, ob es bei einem Kostensenkungsprogramm darum geht, effizienter zu werden oder die Existenz des Unternehmens zu sichern: Die Betroffenen sind verunsichert. Hier ist das Management gefordert, mit gutem Maß die Notwendigkeit klar aufzuzeigen sowie aufkommenden Bedenken und Ängsten aufmerksam zu begegnen.

Organisationsberatung: Strukturen und Prozesse sind wichtig, um produktiver zu werden und unterliegen einem permanenten Wandel. Wer dabei den Anschluss nicht verlieren will, muss kontinuierlich dranbleiben und die fachliche wie soziale Komplexität von Veränderungen sicher meistern.

Unternehmenskulturentwicklung: Arbeit an der Unternehmenskultur ist ein relevantes und auch anspruchsvolles Change-Thema. Die gelebten Regeln weiterzuentwickeln, die eine Kultur ausmachen, ist nur auf den ersten Blick abstrakt und theoretisch. Sie lassen sich konkret beschreiben und in ihren jeweiligen Anwendungsfeldern bearbeiten. Dies führt zu nachhaltiger Kulturentwicklung.

Die Rolle der Kommunikation im Change Management

Die eben genannten Faktoren transportieren die Botschaft bereits: Richtig Kommunizieren ist Dreh- und Angelpunkt, um Veränderungsprozesse erfolgreich und nachhaltig umzusetzen. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen der Kommunikation, die rund um den Change passiert (für Lösungsentwicklung, Integration und Stakeholder-Management) und der sogenannten Change-Kommunikation.

Der Begriff Change-Kommunikation bezeichnet die Art, wie und in welchem Umfang während des Change-Prozesses Informationen ausgetauscht werden und Dialog stattfindet. Dabei gilt zu beachten:

  • Reden hilft (immer). Change-Kommunikation ist Dialog! Sie muss informieren und gleichzeitig erklären: Informationen erhalten erst durch verbale Erläuterung Bedeutung. Daneben hat sie auch eine emotionale Funktion: Es gilt Raum zu schaffen für Annäherung und Auseinandersetzung mit der anstehenden Veränderung.

  • Change-Kommunikation kann nicht externalisiert werden. Die zentrale Rolle in Veränderungen spielen Führungskräfte, die zum Change stehen, ihn erläutern, die ansprechbar sind.

Die richtige Kommunikation in Veränderungsprozessen begleitet den Change und erleichtert es, ihn umzusetzen. Die wichtigsten Funktionen der Change-Kommunikation sind dabei:

  • Verständnis erzeugen

  • Orientierung geben

  • Vertrauensbildung ermöglichen

  • Sicherheit vermitteln

  • Akzeptanz erreichen

  • Zuversicht bringen

Kommunikation während Change-Prozessen ist dreigeteilt.
Kommunikation während Change-Prozessen ist dreigeteilt.
Foto: ComTeam

Die Rolle der Unternehmenskultur in Change-Prozessen

Unternehmenskulturen prägen in erheblichem Maße das Mindset der Mitarbeitenden im jeweiligen Arbeitskontext. Jeder Kollege bringt auch eigene Grundüberzeugungen, Glaubenssätze und Bedürfnisse mit. Die Kultur im Unternehmen hat starken Einfluss darauf, wie anstehende Veränderungen von der Belegschaft aufgenommen werden. Das wiederum beeinflusst, ob man bereit für die Veränderung ist und wie motiviert, das Change-Vorhaben dauerhaft mitzutragen und umzusetzen.

Wurde in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht, dass beispielsweise mutiges "fail fast"-Handeln nicht nur nicht honoriert, sondern gegebenenfalls sogar bestraft wurde, kann das hinderlich sein. Dann können Kulturen entstehen, die von großer Vorsicht seitens der relevanten Stakeholder geprägt sind. In so einem Umfeld werden Veränderungen tendenziell mit wenig Tatendrang und Neugier aufgenommen. Change bringt immer auch neue Prozesse und Arbeitsweisen und damit potenzielle "Fehlerquellen" mit. Dagegen fördern kulturelle Umgebungen, die Sicherheit und Vertrauen vermitteln, ein Mindset, das Neues zulässt und vielleicht sogar willkommen heißt.

In der Planung von Change-Prozessen und während der gesamten Zeit der Veränderung ist die Kultur deshalb ein entscheidender Faktor. Sie braucht die notwendige Aufmerksamkeit, wenn nicht gar einen eigenen Change-Prozess. (jd)

Zur Startseite