Was ist New Work?

New Work beschreibt als Konzept den Wandel zu einer neuen, modernen Arbeitswelt. Damit ist nicht gemeint, dass Arbeitgeber ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Kickertisch und Obstkorb in einem schicken Büro bereitstellen. New Work ist vielmehr eine Denk- und Arbeitsweise, die auf die Auswirkungen der Globalisierung und Digitalisierung in der Arbeitswelt reagiert.

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO definiert den Begriff im Rahmen des Projekts "New Work" so: "Unter New Work verstehen wir erwerbsorientierte Arbeit mit einer Arbeitsweise, die durch ein hohes Maß an Virtualisierung von Arbeitsmitteln, Vernetzung von Personen, Flexibilisierung von Arbeitsorten, -zeiten und -inhalten gekennzeichnet ist. Die digitale Transformation und der damit verbundene Innovationsdruck fordern und fördern zudem zunehmend agileagile, selbstorganisierte und hochgradig kundenorientierte Arbeitsprinzipien". Alles zu Agile auf CIO.de

Nicht nur das Wann und Wo der Arbeit, sondern auch der Modus der Zusammenarbeit mit Kollegen und Kunden änderten sich. New Work stehe auch für die veränderten Erwartungen der Mitarbeitenden in Bezug auf Beteiligung, Autonomie und Sinnstiftung durch die Arbeit.

Wie New Work entstanden ist

New Work war in seinen Anfängen eine sozialphilosophische Idee. Als Begründer der Bewegung gilt Frithjof Bergmann. Der im Mai 2021 im Alter von 91 Jahren verstorbene österreichisch-amerikanische Philosoph formulierte sein Konzept vor mehr als 40 Jahren als eine Antwort auf die Automatisierung in den Automobilfabriken der USA. Noch im hohen Alter sprach Bergmann auf Konferenzen und in Interviews über sein Lebensthema.

Zu Gast im Podcast "On the Way to New Work" sagte Bergmann 2019: "Entscheidend ist, dass wir jetzt die technologischen Möglichkeiten haben. Wir haben jetzt die Technologie entwickelt, die es uns möglich macht, Arbeit völlig anders aufzubauen, zu denken und zu organisieren als bisher. Arbeit kann das sein, was den Menschen stärkt, anstatt ihn zu schwächen. (...) Wie sieht die Welt aus, die wir wollen? Jetzt hängt es von uns ab."

Merkmale von New Work

Welche Handlungsfelder es gibt, zeigt das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO im vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) geförderten Projektvorhaben "New Work". Im 2019 veröffentlichten Abschlussbericht werden Fallbeispiele porträtiert und Erfolgsfaktoren identifiziert. Die Autor*innen unterteilen die New Work-Ansätze in vier Felder:

• Arbeite wo und wann du willst: Umsetzungsformen in Richtung örtlicher und zeitlicher Flexibilisierung von Arbeit

• Jenseits der Organigramme & Silos: Umsetzungsformen in Richtung zunehmend agiler und projektbasierter Organisationsformen

• Meine Arbeit stiftet mir und anderen Sinn: Umsetzungsformen in die Richtung einer zunehmenden praktischen Relevanz der Wertebasierung von und Sinnstiftung durch Arbeit

• Jenseits der Hierarchie: Umsetzungsformen in Richtung veränderter Führungsstrukturen und neuer Machtverteilung durch Enthierarchisierung, partizipative Entscheidungsmechanismen und Formen der Selbstorganisation.

Nils Schnell ist Autor und Geschäftsführer des Unternehmens MOWOMIND, das Menschen auf dem Weg zu New Work und modernem Arbeiten begleitet. Er legt bei New Work großen Wert auf den sogenannten Kern: "Im deutschsprachigen Raum wird New Work momentan inflationär genutzt. Mir ist es wichtig, zwischen Hülle und Kern zu unterscheiden. Zur New Work-Hülle zählt für mich so etwas wie der Kickertisch. Beim Kern geht es um die Haltung und um den Willen, über Dinge nachzudenken. Nicht darum, wie die Dinge aussehen. Wer sich an den Kern wagt, kann viel bewirken."

New Work weltweit

Wie gestalten Menschen weltweit moderne Arbeit und New Work? Mit dieser Frage waren Nils Schnell und seine Frau Anna 15 Monate in 34 Ländern auf vier Kontinenten unterwegs. Ihr Reisebericht "Die Modern-Work-Tour" bündelt Inspirationen zum modernen Arbeiten und ist als Buch erschienen. "Unsere Modern-Work-Tour war eine Weltreise in die Zukunft unserer Arbeit, wir nennen sie auch gern eine moderne Walz", berichtet Schnell.

Besonders beeindruckt habe ihn, dass Menschen in Ländern, in denen die Bedingungen für modernes Arbeiten viel schwieriger seien als in Deutschland, dort bleiben möchten. Sie wählten nicht den Weg des geringsten Widerstands, sondern des größten Sinns und wollten vor Ort etwas verändern. Das haben er und seine Frau beispielsweise im Balkan, im Libanon und in Uganda erlebt.

Ein weiterer Unterschied: "Anders als in Deutschland gibt es in anderen Ländern oft nicht das langfristige Planen und Abarbeiten von festgelegten Aufgaben", sagt Schnell. "Struktur und Ordnung können einem auch mal im Weg stehen. Die Menschen in anderen Ländern arbeiten oft viel flexibler. Das macht sie schneller und sie schieben weniger Frust." Die Erfahrungen der Modern-Work-Tour haben Nils und Anna Schnell nun auch in ihre Beratungen und Workshops in Deutschland mitgenommen: "Wir piksen unsere Teilnehmer*innen an, mutig zu sein und herauszufinden, was ihnen wirklich wichtig ist", so der Berater.

New Work und Leadership

Wagen Unternehmen sich an den beschriebenen New-Work-Kern, ändern sich zwangsläufig die Anforderungen an Führungskräfte und Führungsstrukturen. Wo vielleicht noch Hierarchien und starke Kontrollen etabliert waren, entwickeln Führungskräfte sich mehr zu Coaches und Unterstützern. So etwas hat Nils Schnell auf seiner Modern-Work-Tour erlebt: "Im C-Level ist mir zum Beispiel die Geschichte von Steven aus Australien sehr in Erinnerung geblieben. Er legt als Führungskraft mittlerweile den Fokus stärker darauf, herauszufinden, was seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen und wie sich ihr Potenzial entfalten lässt." Steven habe erkannt, dass diese Veränderung allen einen Mehrwert bietet.

Ein sogenannter New Work Hack für FührungskräfteFührungskräfte ist das Delegation Poker. Die Methode ist eine von 50 Inspirationen, die Schnell in seinem Buch "New Work Hacks" vorstellt: "Beim Delegation Poker finden Führungskräfte gemeinsam mit ihrem Team heraus, wie Verantwortung ins Team gegeben werden kann. Das ist ein fünfstufiger Prozess, bei dem Schritt für Schritt Verantwortung verteilt wird. Wir empfehlen Führungskräften, mutig zu sein und die Themen gemeinsam mit ihrem Team zu besprechen." Alles zu Personalführung auf CIO.de

New Work und die Corona-Pandemie

Die Corona-Pandemie hat New-Work-Konzepten einen Schub gegeben, insbesondere hat sie Arbeit innerhalb kürzester Zeit zeitlich und örtlich flexibilisiert. Und doch stellt sich die Frage: Was davon hat die Unternehmen nachhaltig verändert und bleibt auch nach dem Ausnahmezustand bestehen? Eine Umfrage des Softwareanbieters Softgarden zeigte, dass New Work offenbar noch nicht im Mainstream angekommen ist. Etwa 40 Prozent der befragten Jobsuchenden ist der Begriff "New Work" unbekannt.

Unter den Akademikern kennt jeder Dritte New Work nicht, bei den Nichtakademikern fast jeder Zweite. Am wichtigsten sind Bewerbern bei einem neuen Arbeitgeber offene Kommunikation (51,9 Prozent), ein gutes Gesundheitsmanagement (45,8 Prozent) und Jobsicherheit (45,2 Prozent). Doch auch New-Work-Klassiker wie Sinn (38,4 Prozent), Führungskräfte als Enabler (33,5 Prozent) und eine größere Eigenverantwortung beim Arbeiten (22,2 Prozent) erhalten Zustimmung.