Innovationsmanagement

Wie Sie dem "Europäischen Tal des Todes" entkommen



Simon Hülsbömer betreut als Senior Project Manager Research Studienprojekte in der IDG-Marktforschung. Zuvor verantwortete er als Program Manager die Geschäftsentwicklung und die Inhalte des IDG-Weiterbildungsangebots an der Schnittstelle von Business und IT - inhaltlich ist er nach wie vor für das "Leadership Excellence Program" aktiv. Davor war er rund zehn Jahre lang als (leitender) Redakteur für die Computerwoche tätig und betreute alle Themen rund um IT-Sicherheit, Risiko-Management, Compliance und Datenschutz.
Wie schaffen es Unternehmen, innovativ, disruptiv und erfolgreich zugleich zu sein? Darüber haben wir mit Dries Faems, Chair of Entrepreneurship, Innovation & Technological Disruption an der WHU – Otto Beisheim School of Management, gesprochen.

cio.de: Wie definieren Sie "Innovation"?

Dries Faems: InnovationInnovation ist die Umsetzung neuer Ideen in bestimmte Produkte oder Dienstleistungen, die in den Markt eingeführt werden können. Es ist wichtig, eine klare Unterscheidung zwischen "Erfindungen" und "Innovationen" zu treffen. Obwohl Erfindungen ein wichtiger Input für Innovationen sein können, sprechen wir nur dann von Innovationen, wenn Unternehmen in der Lage sind, solche Erfindungen in konkrete Produkte oder Dienstleistungen umzusetzen, die einen Mehrwert in Form von finanziellen und/oder gesellschaftlichen Gewinnen bringen. Alles zu Innovation auf CIO.de

Innovation erfordert Kreativität, neue Denkansätze und vor allem Mut.
Innovation erfordert Kreativität, neue Denkansätze und vor allem Mut.
Foto: ESB Professional - shutterstock.com

cio.de: Warum fällt es europäischen Unternehmen oft schwer, ihre Innovationskraft in die Öffentlichkeit zu tragen - insbesondere im Vergleich zu amerikanischen?

Dries Faems: Traditionell sind die europäischen Unternehmen hervorragend, wenn es um die Schaffung neuer Kenntnisse und Technologien geht. Sie haben jedoch oft Schwierigkeiten, diese Kenntnisse und Technologien in kommerziell erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen umzusetzen. Europäische Entscheidungsträger beziehen sich bei der Diskussion über dieses Problem oft auf das "Europäische Tal des Todes".

Aktuelle Initiativen wie das Innovationsförderprogramm Horizon 2020 versuchen, dieses Problem anzugehen, indem sie finanzielle Mittel für Unternehmen bereitstellen, die ihnen helfen, dieses Tal des Todes zu überleben. Ein erfolgreicher Übergang von einem Technologie- zu einem Produktschwerpunkt erfordert aber auch einen Wandel in der kulturellen Denkweise. Dazu braucht es unter anderem mehr Aufmerksamkeit für den Aufbau unternehmerischer Fähigkeiten und eine Gesellschaft, die das Scheitern nicht rein negativ sieht.

Dries Faems leitet das Seminarmodul "Building a strategic perspective on innovation" im Rahmen des "Leadership Excellence Program" von CIO, WHU und DXC Technology.
Dries Faems leitet das Seminarmodul "Building a strategic perspective on innovation" im Rahmen des "Leadership Excellence Program" von CIO, WHU und DXC Technology.
Foto: Kai Myller

Exploitativ vs. explorativ

cio.de: Wie können Unternehmen innovativ und erfolgreich zugleich sein?

Dries Faems: Um in bestehenden Märkten erfolgreich zu bleiben, ist es wichtig, dass Unternehmen Innovationsprojekte betreiben, die es ermöglichen, ihre vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten zu nutzen. Hier sprechen wir von "exploitativer Innovation". Meistens sind solche Projekte inkrementeller Natur, was bedeutet, dass sie sich auf Aktivitäten wie Optimierung, Feinabstimmung und Upscaling konzentrieren.

Gleichzeitig ist es für Unternehmen wichtig, disruptive Veränderungen im Umfeld zu antizipieren oder darauf zu reagieren. Dies erfordert Investitionen in Innovationsprojekte, die die Erforschung neuer Ressourcen und Fähigkeiten ermöglichen. Solche "explorativen" Innovationsprojekte konzentrieren sich in der Regel auf radikalere Aktivitäten wie Experimentieren und Improvisieren.

Um nachhaltigen Erfolg zu erzielen, müssen Unternehmen sowohl für die Gegenwart nutzen als auch für die Zukunft forschen. Die Herausforderung besteht darin, dass exploitative und explorative Innovationen unterschiedliche Arten von Personen, Management-Prozessen und Organisationsstrukturen erfordern. Daher ist es wichtig, dass Unternehmen exploitative und explorative Aktivitäten klar voneinander trennen.

Diese Trennung kann innerhalb des Unternehmens erfolgen, indem separate Organisationseinheiten für die Exploration geschaffen werden - wie beispielsweise Innovation Labs oder Innovation Outposts. Unternehmen können das Ganze aber auch kollaborativ angehen - über Kooperationen mit externen Akteuren wie Startups und Universitäten. So erklärt sich die aktuelle Popularität von Initiativen wie Unternehmensinkubatoren, Unternehmensbeschleunigern und Venture-Einheiten.

cio.de: Wie lassen sich Innovation und Strategie in einem Unternehmenskontext verbinden?

Dries Faems: Für Unternehmen ist es unerlässlich, sich ein gutes Bild von ihrem bestehenden Wettbewerbsvorteil zu machen. Mit anderen Worten: Sie müssen die Einzigartigkeit ihres Unternehmens verstehen. Um einen besseren Überblick über einen solchen Wettbewerbsvorteil zu erhalten, muss die folgende Frage beantwortet werden: "Wie schaffen wir Mehrwert für unsere Kunden, so dass Wettbewerber nicht kopieren können?" Darüber hinaus ist es wichtig, Trends im Umfeld aufzuspüren, die ihren bestehenden Wettbewerbsvorteil potenziell stören oder in Frage stellen könnten. Erst nachdem sie sich darüber im Klaren sind, können sie mit der Formulierung eines Portfolios von Innovationsprojekten beginnen.

Vom Low-End-Produkt zum Vorreiter

cio.de: Inwieweit braucht es Disruption überhaupt?

Dries Faems: Angesichts des Aufkommens einer Vielzahl von digitalen Technologien werden zahlreiche Branchen in Mitleidenschaft gezogen. Um zu überleben, ist es wichtig, dass die bestehenden Akteure der Branche auf solche disruptiven Trends reagieren. Dies ist jedoch nicht immer einfach, da die Ausgangsqualität von disruptiven Technologien oft niedriger ist als bei bestehenden Lösungen.

Als beispielsweise Google "Google Maps" einführte, war es zunächst kein echter Konkurrent für bestehende Navigationssysteme, da es keine wichtigen Navigationsfunktionen gab und nicht die gleiche Genauigkeit wie herkömmliche Navigationssysteme hatte. Ursprünglich war Google Maps nur ein nützliches Produkt für Low-End-Kunden oder Menschen, die nur selten GPS-Dienste benötigten. Heutzutage hat sich die Funktionalität und Qualität von Google Maps jedoch drastisch verbessert. Auf diese Weise ist es für die meisten Kunden zu einer sinnvollen Alternative zu teureren Navigationssystemen geworden.

cio.de: Was sind die größten Herausforderungen in Innovationsprojekten?

Dries Faems: Eine Herausforderung besteht darin, dass Unternehmen in der Tendenz dazu neigen, bei allen Innovationsprojekten immer die gleichen Verfahren, Werkzeuge und Kontrollsysteme einzusetzen. Innovation ist jedoch ein mehrdimensionales Konzept, das sowohl die Nutzung bestehender Produkte als auch die Erforschung neuer Produkte umfasst. Es ist wichtig, dass Unternehmen unterschiedliche Instrumente und Systeme für verschiedene Arten von Innovationsaktivitäten verwenden.

Eine zweite Herausforderung ist, dass Unternehmen dazu neigen, zu viele Innovationsprojekte gleichzeitig anzugehen. Auf diese Weise müssen die Mitarbeiter ihre Zeit auf eine Vielzahl von Projekten verteilen, was zu Stress, Verzögerungen und Ausfallszenarien führt. Wenn ich Unternehmen bei ihren Innovationsaktivitäten unterstütze, lautet meine erste Frage daher immer: "Welches der aktuellen Innovationsprojekte können wir abbrechen?"

Bestandskunden für Disruption ungeeignet

cio.de: Inwiefern ist es sinnvoll, Kunden und Partner in Innovationsprojekte einzubeziehen?

Dries Faems: Heute betonen Innovations-Gurus und politische Entscheidungsträger nachdrücklich die Bedeutung eines kundenorientierten Innovationsansatzes. Wir Forscher sind nicht ganz einverstanden mit dieser starken Betonung der Einbeziehung der Kunden. Ich stimme zu, dass bestehende Kunden äußerst wertvolle Partner für exploitative Innovationen sein können. Kunden haben Erfahrung im Umgang mit Ihren Produkten und ihr Feedback kann sehr hilfreich sein, bestehende Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Bestehende Kunden sind jedoch in der Regel weniger wertvoll, um disruptive Trends zu erforschen. Um es mit Henry Fords Worten zu sagen: "Hätte ich die Leute gefragt, was sie wollen, hätten sie schnellere Pferde verlangt."

Noch mehr Innovation gefällig? Kommen Sie zum LEP!

Dries Faems leitet das Seminarmodul "Building a strategic perspective on innovation" im Rahmen des "Leadership Excellence Program" von CIO, WHU und DXC Technology. Anmeldungen für den Start des nächsten Jahrgangs 2019/2020 (11.-15. November 2019 in Düsseldorf) werden ab sofort entgegengenommen. Mehr Informationen: www.leadership-excellence-program.de.

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