Agile Management

10 Schritte auf dem Weg zu moderner Führung



Management-Beraterin, Diplom-Biologin und Autorin Gudrun Happich agiert mit ihrem Galileo Institut für Human Excellence seit rund 20 Jahren als Sparringspartnerin für Leistungsträger in Top- und Schlüsselpositionen.
Viele Leistungsträger wollen ihre Macherqualitäten schneller und sinnvoller einsetzen können, als es die "alten" Organisationsstrukturen zulassen. Zehn Punkte, wie der Wandel zur agilen Führung gelingt.
Das Ziel ist bekannt. Wie und wodurch es erreicht wird, ist im agilen Management weitestgehend offen.
Das Ziel ist bekannt. Wie und wodurch es erreicht wird, ist im agilen Management weitestgehend offen.
Foto: Who is Danny - shutterstock.com

Im ersten Teil "Neue Leadership-Modelle gefragt" und zweiten Teil "Social Leadership in der IT" der Reihe "Neue Arbeitsformen in der IT-Branche" haben Sie gelesen, welchen Nutzen und Innovation Social Leadership dem Unternehmen, Führungskräften und Mitarbeitern bringt. Sie lernten Unternehmen kennen, die neue agile Führungsmethoden, wie zum Beispiel Scrum, sehr erfolgreich praktizieren, zudem das "erfolgreiche Unternehmen Natur", welches viele funktionierende Führungsmodelle bereithält.

10 Schritte beim Wandel zur agilen Führung

Es kursieren derzeit mehrere Begriffe, die dasselbe meinen: Social Leadership wird auch gern moderne, flexible oder agile FührungFührung genannt. Agil bedeutet hier "beweglich", an die Situation angepasst und nicht starren Hierarchien oder Strukturen unterworfen. Alles zu Führung auf CIO.de

1. Eigene Werte und Motive klären

Im ersten Schritt gilt es, herauszufinden, wie Ihr Persönlichkeitsprofil aussieht, etwa mit dem "Reiss Profile". Dies ist ein nach meiner Erfahrung gutes personaldiagnostisches Tool, um die verborgenen, aber entscheidenden Lebensmotive eines Menschen herauszufinden. Dabei klären Sie Fragen wie:

  • Welcher Charaktertyp bin ich?

  • Welche Werte habe ich, welche davon sind grundlegend für mich?

  • Was ist mir wichtig?

Wenn wir uns selbst kennen, können wir im Einklang mit unseren Werten und Motiven leben. Damit ist der Erfolg quasi garantiert- und das auch noch mit Leichtigkeit und Spaß! Wenn wir ständig gegen unsere inneren Werte ankämpfen, kann das Konzept noch so gut sein, langfristig wird es nicht funktionieren.

Ist bei Ihnen etwa das Motiv "Status" niedrig ausgeprägt, dann ist Ihnen die Bewunderung durch das Umfeld weniger wichtig. Sie sind ein Mensch, der anderen Raum zur Entfaltung lässt - eine gute Voraussetzung für agile Führung.

Anders sieht es aus, wenn bei Ihnen etwa die Motive "Status" oder "Macht" dominieren. Dann ist Ihnen wichtig, Einfluss zu haben, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und als jemand Besonderes wahrgenommen zu werden. Je ausgeprägter diese Motive sind, umso häufiger wollen sie erfüllt werden. Bei diesen Menschen sind statt der agilen Führungagilen Führung eher andere Führungsstrukturen geeignet. Alles zu Agile auf CIO.de

2. Was unbedingt sein muss: U's und W's

Kennen Sie Ihre förderlichen Rahmenbedingungen? Dies sind die Umstände, die Sie benötigen, um zur Höchstleistung mit Leichtigkeit aufzulaufen.
Hier gibt es
U's (U = unbedingt notwendig) und
W's (W = wünschenswert).

Dies könnten beispielsweise sein:

  • Brauche ich viel eigenen Entscheidungsspielraum?

  • Oder möchte ich mich regelmäßig im Team abstimmen?

  • Oder trifft jemand anderes die Entscheidungen alleine und ich setze sie um?

  • Möchte ich frei und unabhängig agieren oder brauche ich detaillierte und klare Vorgaben?

  • Mag ich ein wettbewerbsorientiertes oder eher ein entwicklungsorientiertes Umfeld?

Meist ist die Wünschenswert-Liste seitenlang. Die Unbedingt-notwendig-Liste umfasst höchstens fünf bis sechs Punkte, die haben es allerdings in sich. Diese U's sind unabdingbar alle zu erfüllen, wenn Sie nachhaltig und langfristig Höchstleistung mit wertvollen Ergebnissen erbringen wollen.

3. Rahmenbedingungen für agile Führungsmethoden abgleichen

Nun können Sie Ihre eigenen Anforderungen mit den Bedingungen Ihres Umfelds abgleichen:

  • Gibt es hier eine Prozessdenke?

  • Oder eher eine konservative Denkweise, die starre Hierarchien bevorzugt und einhalten will? Dies ist häufig in eher konservativen Branchen wie Krankenhaus oder Pharma der Fall.

  • Haben Sie Einflussmöglichkeiten auf Ihr Umfeld?

Fragen Sie sich: Was kann ich selbst in meinem Umfeld dazu beitragen, damit sich die Bedingungen so ändern, dass ich Höchstleistungen abrufen kann?

Meine Erfahrungen als Executive Coach zeigen, dass dies oft deutlich leichter ist, als man zunächst angenommen hat. Allerdings muss man sich selbst aktiv darum kümmern und Bretter bohren.

Fazit zu Schritt 1 bis 3: Seien Sie also ehrlich zu sich selbst und laufen Sie nicht "angesagten" Strategien nach, die Ihnen beziehungsweise Ihren Werten nicht entsprechen.

4. Der Wille zur agilen Führung

Sehen Sie sich "nur" als Führungskraft oder wollen Sie sich engagiert und aktiv für die innovative Führung einsetzen? Wenn Sie sich wirklich engagieren wollen, dann brauchen Sie dazu auch die passende agile Mannschaft. Sorgen Sie dafür, dass die richtigen Mitarbeiter, Kollegen in Ihr Team kommen. Richtig im Sinne von Menschen mit den passenden Werten. wie zum Beispiel Mitarbeiter der Generation Y. Der Erfolg des neuen Führungsstils hängt sehr davon ab, ob Ihr Team das ebenso von innen heraus will.

Finden Sie also Antworten auf die Frage: Welche Art von Menschen brauche ich, damit die Führung und die Arbeit gelingen? Ist ein Mitarbeiter so gar nicht für agile Teamarbeit zu begeistern? Oder liebt er seine Freiheit und Unabhängigkeit über alles und findet gemeinsame Absprachen einfach nur lästig? Dann vergessen Sie es. Aber möglicherweise können Sie ja auch hier Einfluss nehmen? Gestalten Sie also Ihr Team selbst, bauen Sie nötigenfalls eine neue Mannschaft auf.

Nun stellt sich die Frage: Wie kann das erfolgreich gelingen?

5. Personalauswahlverfahren für agile Führungsmethoden

In einem mehrstufigen Feedback- und Auswahlprozess sollten Sie die Anforderungen an den Kandidaten, seine formulierten Wünsche und sein Persönlichkeitsprofil miteinander abgleichen.

Lassen Sie ihn vor dem Vorstellungsgespräch einen Bewerbungsbogen ausfüllen mit seiner Selbstdarstellung: Wer bin ich? Was will ich? Wofür stehe ich? Danach machen Sie die Werte-Analyse mit einem professionellen Verfahren wie dem Reiss Profile (sh. Punkt 1). Daran anschließend führen Sie mit ihm ein Auswertungsgespräch.

Sie werden so manches Mal Bauklötze staunen, welche Formulierungen der Selbstanalyse entstammen. Meist ist es eine Aneinanderreihung von "hippen" Anforderungen, die so gar nichts mit dem tatsächlichen Persönlichkeitsprofil zu tun haben.

Jetzt ist es wichtig, die Differenzen und Widersprüche aufzulösen. Was glauben Sie, ist echt? Die Selbstdarstellung oder die Auswertung aus der Werte-Analyse?

6. Worauf es ankommt

Stellen Sie sich auch die Frage: Was ist das Herzstück in einer funktionierenden agilen Zusammenarbeit und damit auch in der Führung? Die Antwort lautet: Die Fähigkeit zur Wertschätzung und Achtung der Individualität der Akteure.

7. Eine Mannschaft, die mitzieht

Damit also ein neues Verständnis von Führung in Ihrem Bereich oder Unternehmen funktionieren kann, ist ein intensiver Vorbereitungsprozess notwendig. Mit den richtigen Leuten im Team steht Ihnen eine hervorragende Zukunft bevor. Mit den dafür falschen Menschentypen ist es ein echter Kampf und Krampf!

Hierarchiefreie Führung, Führung auf Zeit oder eine Netzwerkstruktur kann ein echter Wettbewerbsvorteil sein. Allerdings funktioniert das nur mit einer Mannschaft, die mitzieht und mit agilen Führungsmethoden etwas anfangen kann.

8. Führung hat weiterhin Einfluss

Ein Hinweis für alle Führungskräfte: Haben Sie bitte keine Angst, dass Sie mit einem agilen Führungsstil keinen Einfluss mehr haben werden.

In unzähligen Coaching-Prozessen habe ich beobachtet:

  • Einfluss haben wollen, hat nicht unbedingt etwas mit Personalverantwortung zu tun.

  • Führung hat nicht unbedingt etwas mit Dominanz zu tun.

  • Führung hat allerdings sehr wohl etwas damit zu tun, dass ich gemeinsam mit Mitarbeitern oder Kollegen Ergebnisse erreiche. Die Organisationsform ist dafür erst einmal zweitrangig. Wenn ich anderen keinen Raum geben möchte oder kann, werde ich als Führungskraft immer Schwierigkeiten bekommen, egal ob in hierarchischer Struktur, Netzwerkorganisation oder agiler Führung.

9. Die Spitze muss Vorbild sein

Ein wichtiger Hinweis, wie die Entwicklung, respektive Veränderung, gelingt:

  • Nur die Spitze kann (neue) Spielregeln vorgeben, die von allen getragen und umgesetzt werden.

  • Befinden Sie sich nicht an der Spitze, können Sie wie folgt vorgehen: Finden Sie mindestens Einen, der das, was Sie tun, gut findet und gewinnen Sie Fans und Verbündete. Wenn Ihre Idee für die meisten mehr Vorteile als Nachteile bringt, wird sich im Lauf der Zeit eine Veränderung in Richtung agiles Projektmanagement zeigen.

Ungeachtet aller genannten Hinweise ist eines Pflicht: "Nicht gackern…. legen." Wenn Sie nicht vorleben, was Sie predigen, dann werden alle Bemühungen im Sande verlaufen. Dies ist auch der Grund, weshalb viele proklamierte Entwicklungen in Unternehmen nicht funktionieren. Sie werden nicht wirklich von der Spitze mitgetragen und gelebt.

10. IT-Unternehmen sind Vorreiter

Grundsätzlich sind diese Ausführungen nicht auf die IT-Welt beschränkt. Jedoch haben die IT'ler durch die sich schnell verändernden Rahmenbedingungen naturgemäß einen großen Vorsprung vor anderen Branchen. In diesem ohnehin flexiblen Umfeld treffen Sie in der Regel auf ein deutlich größeres Interesse an agiler Führung als in anderen Bereichen. Mit der Anwendung von Methoden wie Scrum oder Kanban kommen Sie der Idee der agilen Unternehmensführung schon recht nahe.

Noch ein Beispiel zum Schmunzeln: Neulich in einer Kollegenrunde. Ich fachsimpelte begeistert mit einem Scrum-Master und einem Personalleiter eines IT-Unternehmens, wie man denn nun konkret und am besten die agile Unternehmensführung realisieren könne. Nach einer halben Stunde blickten wir auf und beobachteten die anderen Kollegen - sehr erfahrene Coaches. Wir hatten sie komplett abgehängt. Sie schauten uns nur sprachlos an und verdrehten die Augen, sie verstanden so rein gar nichts.

Was war passiert? Während wir über die konkrete Umsetzung agiler Führung sprachen, hatten die Kollegen - allesamt in anderen Branchen unterwegs - noch nie etwas von agiler Führung gehört, geschweige denn von deren Einführung im Unternehmen.

Da scheint uns also noch ein langer Weg bevorzustehen. Aber ich bin davon überzeugt: wir werden um diese Entwicklung nicht umhin kommen. Gestalten Sie Ihren agilen Weg mit dem Wissen, dass dies ein Prozess ist und das gewünschte Ergebnis nicht von heute auf morgen einfach da ist.

Was denken Sie persönlich darüber? Diskutieren Sie gern mit mir, ich freue mich auf Ihre Meinung!

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