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Die drei Phasen des Change-Management bei Emirates

Change-Projekte scheitern ohne Sicht von außen



Andrea König lebt als freie Journalistin in Hamburg. Arbeiten von ihr wurden unter anderem in der Süddeutschen Zeitung und im Focus veröffentlicht, seit 2008 schreibt sie auch für CIO.de. Die Schwerpunkte Ihrer Arbeit für die CIO-Redaktion sind Themen rund um Karriere, soziale Netzwerke, die Zukunft der Arbeit und Buchtipps für Manager.
Wer Wandel im Unternehmen will, braucht Demut. Change-Management ist keine One-Man-Show, wie das Beispiel des Emirates-CIO Patrick Naef belegt. Hilfe von außen ist wichtig - vielleicht sogar zwingend.

Nur schemenhaft zeichnen sich Hubert Webers Gesichtszüge unter der ausladenden Kapuze ab. In einem weißen Ganzkörperoverall stäubt der Berater ein Pulver auf eine Oberfläche. Abhängig vom Licht strahlt das Pulver erst blau, dann weiß und schließlich gelb. Beim Anblick des David-Copperfield-Verschnitts im Maleranzug wird Patrick Naef bleich um die Nase. "Wieso macht der sich da so lächerlich?", schießt es dem Emirates-CIO durch den Kopf. Die Fluglinie zahlt Weber einen dicken Scheck für das Change-Projekt Phoenix, und Naef wird die teure Zaubereinlage vor seinen Mitarbeitern rechtfertigen müssen.

Muss er dann aber doch nicht. Am Ende der Sitzung ist Webers Botschaft bei allen Beteiligten angekommen. Die anfängliche Debatte, wer die Farbe des Pulvers richtig gesehen habe, war so kontrovers wie sinnlos. Irgendwie hatten alle Betrachter recht. Übertragen auf die Geschäftswelt heißt das: Es gibt mehrere Perspektiven für einen Sachverhalt, und sie können alle gut und richtig sein.

"Externe stellen Dinge in Frage"

Um zu einer solchen Erkenntnis zu gelangen, braucht es keine monatelange Unterstützung durch Berater, könnte man meinen. "Doch", sagt Naef von Emirates Airlines: "Externe stellen Dinge in Frage, zu denen interne Mitarbeiter einfach nicht in der Lage sind." Als er 2006 nach Dubai gekommen war, lief vieles entgegen seinen Vorstellungen. Schnell fiel die Entscheidung für eine radikale Umorganisation der IT mithilfe von außen. Anders wäre es nicht gegangen, glaubt Naef: "Vor allem langjährigen Mitarbeitern fällt es sehr schwer zu akzeptieren, dass etwas, was man seit jeher so gemacht hat, nicht mehr ideal ist." In so einem Fall bräuchte man den Blickwinkel von außen.

Der kam beim Emirates-Projekt durch Hubert Weber und sein "Institute for Growth and Innovation", kurz IGI. Über mehrere Monate hinweg unterstützte IGI Emirates-Mitarbeiter dabei, die IT-Organisation umzukrempeln. Am Beispiel des Phoenix-Projekts sollen im Folgenden die einzelnen Etappen eines Change-Projekts aufgezeigt werden. Wie viel Zeit muss man dafür einplanen und was ist jeweils besonders zu beachten?

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