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Die drei Phasen des Change-Management bei Emirates

Change-Projekte scheitern ohne Sicht von außen



Andrea König lebt als freie Journalistin in Hamburg. Arbeiten von ihr wurden unter anderem in der Süddeutschen Zeitung und im Focus veröffentlicht, seit 2008 schreibt sie auch für CIO.de. Die Schwerpunkte Ihrer Arbeit für die CIO-Redaktion sind Themen rund um Karriere, soziale Netzwerke, die Zukunft der Arbeit und Buchtipps für Manager.

Phase 1.1: Transparenz schaffen

Auch im IGI-Modell spielt der Mensch in jeder einzelnen Phase eine tragende Rolle. In der Transparenz-Phase werden relevante Einflussfaktoren auf das "SOLL" untersucht. "Das kann etwa durch Fragebögen, Interviews und/oder Workshops geschehen", sagt Weber. Bei Emirates bestand die Aufgabe des Change-Projekts unter anderem darin, "in drei Monaten alle Kernprozesse der IT-Organisation neu zu definieren und zu implementieren sowie Emirates Group IT strategisch neu auszurichten". Emirates-CIO Naef verschaffte sich in zahlreichen Gesprächen einen Überblick. Dann zog er 20 der besten Leute für drei Monate Vollzeit aus ihren Abteilungen ab und brachte sie in einem separaten Gebäude am anderen Ende des Flugplatzes unter. Dort sollten sie basierend auf der neuen Prozesslandschaft eine Organisationsstruktur entwickeln, die prozessorientiert ist. Wichtig war Naef, dass sich unter diesen 20 Mitarbeitern niemand aus den ersten drei Management-Stufen befand: "Die Belegschaft sollte über die neue Struktur entscheiden", so der CIO. Vor allem das mittlere Management wollte er nicht in das Projektteam aufnehmen: "Das sind Leute, die etwas zu verlieren haben und deshalb so ein Projekt blockieren."

Phase 1.2: Konzeption und Detaillierung (dauert fünf bis elf Wochen)

Change: 11 Tipps vom Berater - kommentiert vom CIO.
Change: 11 Tipps vom Berater - kommentiert vom CIO.

Das gemeinsame Arbeiten von 20 ausgewählten Emirates-Group-IT-Mitarbeitern, die sozusagen Emirates’ Group-IT-Abteilungen repräsentierten, zusammen mit sechs IGI-Beratern beziehungsweise IGI-Scouts in separaten Räumlichkeiten bezeichnet Change-Berater Weber als IGI-Labor®-Phase: "Diese Phase ist extrem durchgetaktet und durchgeplant. Alle Beteiligten haben einen festen Tagesablauf mit Themen, denen sie sich am jeweiligen Tag widmen. Flankiert wird diese Arbeit von zahlreichen Kommunikationsmaßnahmen, die sicherstellen, dass die gesamte Organisation in den Change-Prozess einbezogen ist, sowie von Abstimmungen mit dem Management, um dessen Alignment sicherzustellen."

Das Projektteam wurde zur Ideenschmiede, alleinige Entscheidungsgewalt hatte es allerdings nicht. "Bei einer Entscheidung musste das Projektteam mir und dem Top-Management drei Varianten vorschlagen. Wir haben dann gemeinsam diskutiert und abgestimmt, welche die beste ist", sagt CIO Naef. Ein Veto-
Recht hatte nur er. In Anspruch genommen habe er es aber kein einziges Mal.

Auch die Aufgabenverteilung zwischen IGI und den Emirates-Mitarbeitern war klar definiert. "Die IGI hat uns die Methodik geliefert und die Moderatorenrolle übernommen. Die Inhalte kamen immer von unseren Leuten", so Naef.

Eines der Ergebnisse des Projektteams auf dem Weg zu einer neuen Organisationsstruktur: Sie entwarfen eine sogenannte Pizza-Chart, die die Firmenphilosophie im Unternehmen reflektieren soll. "Die Idee hinter
dieser Pizza-Organisation war, wegzukommen von der Silo-Kultur", sagt Naef. Alle Bereiche sind in dieser
Struktur miteinander vernetzt, jeder Teil der "Pizza" hängt mit den anderen Teilen zusammen. Für Emirates heißt das: Es gibt keine reine Verantwortung. Vielmehr ist jeder für alles verantwortlich. Diesem Prinzip wurde in der neuen Organisationsstruktur Rechnung getragen. "Die Kommunikation ist heute viel offener",
berichtet Naef.

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