Maßnahmen, die während Phase I und II parallel laufen müssen

Bevor er das Schiff verließ, unterstützte Weber das Emirates-Pojektteam bei einer Reihe von Aktivitäten, ohne die man bei einem Change-Projekt zum Scheitern verurteilt ist.

Erstens: Umsetzung von Sofortmaßnahmen

Ohne Sofortmaßnahmen hätte Patrick Naef seinen Vorgesetzten und Kunden schwerlich erklären können, warum er mit einem 20-köpfigen Team abseits des täglichen Geschäfts an neuen Ideen feilt. "Natürlich haben wir nicht dagesessen und gewartet, bis das Projekt Resultate liefert. Offensichtliche Dinge ist man sofort parallel angegangen", sagt Naef. Dass es auf vielen Systemen keine Redundanz gab, wurde parallel zum Phoenix-Projekt verbessert. Mit dem Change-Projekt kamen dann auch die richtigen Prozesse hinzu.

Zweitens: Kommunikation und Mobilisierung

Auf eines weisen Weber und Naef in den Gesprächen über Change immer wieder hin: Kommunikation entscheidet. Fühlt sich auch nur einer, der informiert werden müsste, unterinformiert, drohen Stimmung und Projektunterstützung zu kippen. Deshalb gehörten 20 Prozent der Zeit bei Phoenix der Kommunikation. Einen Tag pro Woche verließ das Projektteam das Labor, ging zurück in die Abteilungen und informierte die Kollegen über den Stand der Dinge. Zudem fand alle 14 Tage eine Vernissage statt, bei der der gesamten
Belegschaft Resultate präsentiert wurden und Fragen beantwortet wurden. Auch CIO Naef kommunizierte in dieser Zeit sehr viel: Er involvierte Manager und sprach mit Vertretern aus Querschnittsbereichen wie HR und FinanzenFinanzen. Top-Firmen der Branche Finanzen

Drittens: Leadership Development

Eine weitere Maßnahme bei Change-Projekten ist das Leadership Development. "Ein Change-Projekt heißt: Veränderung für jeden. Auch Mitarbeiter und Führungskräfte müssen sich wandeln, wenn man die Situation ändert", beschreibt Weber diesen Schritt. Aus Management-Sicht ist es nicht damit getan, ein Projektteam losrennen zu lassen und Ergebnisse abzuwarten, sondern das Management muss die neuen Verhaltensweisen vorleben. Leadership Development ist ein wichtiger Schritt auf diesem Weg. Es stellt sicher, dass Top-Manager die Angst vor der Veränderung verlieren. Denn erst wenn diese Ebene Sicherheit ausstrahle, komme das auch unten bei der Belegschaft an, sagt Weber.

Phase III - Optimierungsphase (fortlaufend)

Es kam an. Die Erfolge von Phoenix sprechen für sich. "Wir haben jetzt saubere Prozesse und klare Zuständigkeiten", resümiert Naef. Vor allem an den Ausfällen lasse sich das verdeutlichen. Im ersten Quartal 2006 hatte die Emirates-IT jeden Monat mit rund 100 Ausfällen zu kämpfen, die negative Auswirkungen auf das Geschäft hatten. Heute sind es etwa fünf bis sieben Ausfälle. "Ich finde diese Zahl immer noch zu hoch", sagt Naef. Für das Frühjahr plant er den nächsten Workshop.