Projekte


Die drei Phasen des Change-Management bei Emirates

Change-Projekte scheitern ohne Sicht von außen



Andrea König lebt als freie Journalistin in Hamburg. Arbeiten von ihr wurden unter anderem in der Süddeutschen Zeitung und im Focus veröffentlicht, seit 2008 schreibt sie auch für CIO.de. Die Schwerpunkte Ihrer Arbeit für die CIO-Redaktion sind Themen rund um Karriere, soziale Netzwerke, die Zukunft der Arbeit und Buchtipps für Manager.
Patrick Naef, CIO der Emirates.
Patrick Naef, CIO der Emirates.

Als wir Weber in seinem Unternehmen in einem Münchner Vorort diese Fragen stellen und den aufgedröselten Zeitplan erbitten, breitet der Change-Experte Bergbilder auf dem Besprechungstisch aus. Spricht über den Mont Blanc, den ein Trainierter spontan und ohne Hilfe besteigen kann. Und über den Mount Everest, für den es akribischer Vorbereitung bedarf und den man Schritt für Schritt gemeinsam mit Helfern erklimmt. Viel zu häufig versuchen Unternehmen, diesen Weg "allein" zu gehen, und das, obwohl "zwei Drittel aller Change-Projekte scheitern", weiß Weber. Seine Berg-Allegorie soll verdeutlichen: Change-Projekt ist nicht gleich Change-Projekt. Ein Patentrezept gibt es nicht, aber immerhin einen groben Fahrplan.

Phase 0 - die Projekt-Definition (dauert ein bis drei Wochen)

Phase 0 ist die Definitionsphase eines Change-Projekts. In dieser Zeit beschäftigen sich Unternehmer und externe Berater mit der Ist-Situation, stecken Ziele ab und loten aus, ob beispielsweise auch politische und kulturelle Aspekte eine Rolle beim Change-Projekt spielen. "An dieser Stelle stimmen wir Ziele, Scope, Vorgehen und Organisation des Projekts mit dem Management ab und holen deren Commitment und Alignment ein", sagt IGI-Chef Weber.

Hubert Weber, Institute for Growth and Innovation (IGI).
Hubert Weber, Institute for Growth and Innovation (IGI).

Im Fall von Emirates-CIO Patrick Naef war schnell klar, dass es sich um ein komplexes Projekt handelt. "Die ersten zwei Monate habe ich eigentlich nur zugehört und zugeschaut“, erklärt der Airline-CIO sein Vorgehen. "Nach vier Wochen wusste ich bereits, wo die Problemzonen liegen", sagt Naef. Er organisierte gemeinsam mit dem Change-Experten Hubert Weber erste Workshops für sein Management-Team und mobilisierte auf diese Art seine Mannschaft für die Veränderungen.

Ein wichtiger Bestandteil dieser Phase waren das Einschwören des Teams und die Vorbereitung auf das entscheidende Gespräch mit dem Präsidenten. "So ein radikaler Wechsel ist bei Emirates nicht teil der Firmenkultur", beschreibt Naef die Problematik. Webers ideenreicher Beratungsstil half. Eine Szene aus Ridley Scotts Spielfilm "Gladiator" festigte das Team und ließ es zuversichtlich und geschlossen zum Präsidenten marschieren. Der Präsident war einverstanden. Die nächste Phase konnte beginnen.

Phase I - die Design-Phase (dauert sechs bis zwölf Wochen)

Nun muss es zügig vorangehen. "Denn wenn das Projekt nicht nach bereits drei Monaten erste sichtbare Erfolge aufweist, ist das Risiko groß, die Unterstützung der Mitarbeiter zu verlieren", weiß Weber. Und dann kann die Idee noch so gut sein, es wird nicht funktionieren. Der Faktor Mensch ist in allen Schritten essentiell. Davon sind nicht nur Weber und Naef überzeugt. Die beiden Autoren Klaus Doppler und Christoph Lauterburg veröffentlichten 2008 im Campus Verlag das Buch "Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten". Damit erschien bereits die zwölfte Auflage dieses Standardwerks über den Wandel. Der aktuelle Band vertieft das Thema Gruppendynamik und macht klar: Die Rolle des Menschen ist in jedem Prozess zentral.

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