Technology Business Management
Der Babelfisch für IT-Entscheider
- Zentrale Kostenmodelle, Benchmarks und Service-Kataloge sind zwar nicht neu, doch hapert es daran, funktions- und organisationsübergreifend Transparenz zu institutionalisieren
- Erster Schritt: multiple Kosten- und Leistungsmodelle in ein einziges verbindliches Modell und eine standardisierte Taxonomie überführen
- TBM liefert ein Leistungsmodell, das Qualitäten und Inhalte der Services aufschlüsselt. Mit Service-Katalogen institutionalisieren IT-Verantwortliche das Wissen über ihre IT-Services
- Auf Basis von TBM redet die IT mit ihren Kunden nur noch über die Wirkung von Investitionen und befreit sich vom Stigma des reinen Cost Centers
Die gut 800 im TBM-Council versammelten CIOs großer US-Unternehmen wollen ein Ende der Sprachlosigkeit: Mit den Mitteln des Technology Business Management (TBM) schaffen sie eine durchgehende Transparenz und Steuerbarkeit aller wichtigen IT-Leistungsparameter. Sie schlagen die Brücke von der CFO-Finanz- zur CIO-Services-Welt, so dass jeder im Unternehmen den Nutzen von IT verstehen kann.
Dieser lang ersehnte Value-of-IT-Babelfisch kommt gerade noch rechtzeitig. Denn während eine disruptive Technologie die nächste jagt, gilt es die verfügbaren Etats in kürzestmöglicher Zeit dorthin zu lenken, wo sie den höchsten Mehrwert bringen. Den resultierenden Agilitätszuwachs sehen die Unternehmen als zentrales Mittel, um der drohenden "Uberisierung" ihrer Geschäftsmodelle erfolgreich Paroli zu bieten und den Wandel zu gestalten, statt ihm hinterherzulaufen.
Das Prinzip von TBM und seine Instrumente sind nicht gänzlich neu. Vieles davon ist in einigen Unternehmen schon umgesetzt. So gibt es vielerorts Bemühungen, ein zentrales Kostenmodell zu etablieren. Ungeachtet dessen mangelt es jedoch an Organisation, Einbettung und Automatisierung, was zu noch mehr Komplexität führt. Zudem wird häufig am Standard vorbeimodelliert oder die Zielgruppenausrichtung unterschätzt.
Ebenso sind auch Service-Kataloge nicht neu und Benchmarks gehören teils schon zu den Managementstandards. Es fehlt jedoch die Konsequenz, funktions- und organisationsübergreifend Transparenz zu institutionalisieren und Analyseergebnisse so auszurichten, dass sie den Geschäftswert nachhaltig erhöhen. Auch deshalb gilt es, sämtliche "Performance-Intelligenz" so zu zentralisieren und von Ende zu Ende zu verknüpfen, dass TBM als übergreifendes Konzept synergetisch wirksam werden kann.
Transformation ist alles andere als ein Kinderspiel
TBM genießt vor allem jenseits des Atlantiks einen hohen Zuspruch. Gleichwohl haben sich einige DACH-Pioniere, vorzugsweise aus der Finanz- und Energiewirtschaft, daran gemacht, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, um ihre IT wie ein ganz normales Geschäft zu managen und damit für die Zukunft fit zu machen.
Gerade in Großunternehmen ist die hierzu erforderliche Transformation allerdings alles andere als ein Kinderspiel. Gilt es doch IT-Shops auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, die teils über zehnstellige Budgets verfügen, Tausende von Mitarbeitern und zahlreiche externe Dienstleister beschäftigen sowie ein kaum zu überblickendes Portfolio an Infrastruktursystemen, Applikationen und Diensten umfassen.
- Was ist beim Aufbau eines IT-Servicekatalogs zu beachten?
Viele IT-Organisationen haben Servicekataloge erstellt oder entwickeln sie weiter. Dabei machen sie oft vermeidbare Fehler, so Arne Fischer, Analyst bei der ITSM Consulting AG. - 1. Servicekatalog und IT-Portfolio synchronisieren
Oft werden die Leistungen beschrieben, ohne ihren Umfang ausreichend darzustellen. Das erschwert den Anwendern die Beurteilung der Services und den IT-Organisation die inhaltliche Pflege des Katalogs. - 2. Den Service-Request-Katalog über ein Bestellportal anbieten
Oft wird der Servicekatalog parallel zum Bestellportal bereitgestellt. Das birgt die Gefahr von Redundanzen. - 3. Den Kundennutzen formulieren
Anwender können technische und funktionale Darstellungen kaum ausreichend beurteilen. Es empfiehlt sich aber, neben dem Business-Servicekatalog einen technischen Katalog zu führen. - 4. Services klar dokumentieren
Das operative Leistungsportfolio muss konsistent und kundengerecht dargestellt werden. Sonst fehlt es an Transparenz . - 5. Qualität der Services messbar machen
Eine Nutzenbeschreibung hat Grenzen, wenn es um Spezifikation und Reporting der Services geht. Besser werden diese mittels Kennzahlen dargestellt. - 6. Qualitätsklassen verwenden
Historisch gewachsene Service-Levels machen das Controlling unübersichtlich. Hilfreich ist es, die Services standardisierten Qualitätsklassen zuzuordnen. - 7. Servicedefinitionen mit SLAs abstimmen
Wenn beide unabhängig voneinander erstellt werden, fehlt es oft an Durchgängigkeit. - 8. Die Pflege des Servicekatalogs regeln
Prozesse zur Erstellung und Pflege von Servicebeschreibungen, SLAs und Katalogen müssen auch mit Verantwortlichkeiten versehen werden.
Wie sehr es an einem gemeinsamen Nenner fehlt, wird bereits bei dem Versuch deutlich, die Kosten wirklich konsistent darzustellen. Denn im scharfen Kontrast zu jedem anderen Geschäftsfeld oder Unternehmensbereich verfügt so gut wie keine Business-IT über einen einheitlichen Kostenrahmen - sei es geografisch, divisional oder bezüglich interner wie externer Service Provider. Dies geschieht vor dem Hintergrund jeweils ganz eigener IT-, Einkaufs- und Finanz-Sichten.
Das Ende von Reporting-Schlachten und Excel-Kriegen
Wie zum Beispiel definiert man ein Vollzeitäquivalent (FTE)? Wie einen Workplace? Wie eine technologisch unterstützte automatisierte Abrechnung? Vor allem in der Praxis international tätiger Großunternehmen haben die einzelnen Divisionen und Landesniederlassungen höchst unterschiedliche Ansichten darüber entwickelt. Die daraus resultierende Varianz bei den Kostenstellen und -arten führt zu wahren Reporting-Schlachten, in denen Dutzende von Excel-Kriegern damit befasst sind, allen Inkonsistenzen zum Trotz zu belastbaren Informationen zu kommen.