Future of Work
Die häufigsten Fehler bei hybrider Arbeitsweise
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CIOs, die auf eine hybride Mischung aus Büro-, Remote- und HomeofficeHomeoffice-Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern setzen, müssen neue Tools und Strategien implementieren, um erfolgreich zu sein. Sie sollten jedoch auch ihre Vorstellungen von hybrider Arbeit ändern. Alles zu Home Office auf CIO.de
Einem Gartner-Bericht zufolge wird hybride Arbeit oft in Bezug auf den Standort betrachtet. "Wenn sich Führungskräfte jedoch nur darauf konzentrieren, verpassen sie viel größere Vorteile, einschließlich flexibler Erfahrungen, bewusster Zusammenarbeit und auf Empathie basierendem Management ", warnt der Report. Die Einführung eines flexiblen Ansatzes, der den Menschen in den Mittelpunkt der Arbeit stellt, wird zu besserer Leistung der Belegschaft, geringerer Ermüdung und einer höherer Verbundenheit mit dem Arbeitgeber führen, so Gartner.
Entscheidungen nicht instinktiv treffen
"Auch wenn sich skeptische Führungskräfte in der heutigen Wirtschaftslage weniger Sorgen um Ermüdung und Bindung von Talenten machen, ist ihnen die Leistung dennoch wichtig", sagt Graham Waller, Vice President und Analyst bei Gartner. "Führungskräfte treffen Entscheidungen über die Zukunft der Arbeit heute allzu oft auf der Grundlage von Instinkten und Gefühlen. Das kann ein großer Fehler sein, denn die Art und Weise, wie wir früher gearbeitet haben, wird es nicht mehr geben."
Wenn es darum geht, hybride Belegschaften zu unterstützen und künftige Arbeitsweisen vorherzusehen, machen CIOs oft einige Fehler, bevor sie den optimalen Arbeitsplatz für ihre Unternehmen entwickelt haben. Hier sind die häufigsten Fettnäpfchen.
Die Rückkehr ins Büro wurde zu kurz gedacht
Remote Work hat im Jahr 2022 zu einer großen Zoom-Müdigkeit geführt, sagt Rebecca Wettemann, Leiterin des Tech-Analyseunternehmens Valoir Research. Diese sei durch Faktoren wie fehlendes Coaching von Managern in Bezug auf die Zusammenarbeit mit Teams aus der Ferne verursacht worden. Hinzu kommen die Erschöpfung und das Burn-out, die damit einhergehen, jede Interaktion der Kolleginnen und Kollegen über einen Bildschirm kanalisieren zu müssen.
Doch als viele Mitarbeiter, mit der Erwartung ins Büro zurückgekehrt sind, die Vorteile des persönlichen Austauschs zu nutzen, wurden sie enttäuscht. Der Grund: die Unternehmen haben sich nicht genug auf ihre Rückkehr vorbereitet.
"Der größte technische Fehler war die Erwartung, dass Leute ins Büro zurückkommen, ohne dass eine ausgeklügelte Terminplanung für Wissensarbeiter vorhanden war. Viele mussten feststellen, dass niemand da war, den sie sehen mussten oder wollten", sagt Wettemann. In Zukunft sollten die Führungskräfte die Anwesenheit stärker überwachen und planen, damit Kollegen sich im Büro persönlich mit ihren Teams treffen können.
- Dr. Michael Müller-Wünsch, Bereichsvorstand Technology, Otto Group
"Mich stört an diesen Führungsbildern, dass sie häufig den Eindruck vermitteln: alle Mitarbeiter*innen denken gleich und haben den gleichen Anspruch. Das stimmt nicht. In der Praxis ist es viel differenzierter. Manche brauchen eben eine engere Führung, andere wünschen sich mehr Freiheitsgrade. Es gibt nicht die gute oder die schlechte Führung. Das hängt häufig mit den unterschiedlichen Grundprofilen und -haltungen zusammen. Wir haben bei Otto intern viel über individuelle Neigungen und Profilstrukturen gesprochen, und welchen Respekt man diesen Mitarbeitenden entgegenbringen sollte. Generell sollten Arbeitskulturen heute so ausgestaltet werden, dass Mitarbeitende gern für ihren Arbeitgeber tätig sind. Und das über die gesamte Employee Journey hinweg." - Maria Zesch, Chief Executive Officer, Takkt Group
"Bei der Balance zwischen Präsenz und Home-Office sollte das ergebnisfokussierte Arbeiten klar im Vordergrund stehen. Denn die große Frage ist doch, wie binde ich Mitarbeiter an das Unternehmen, ohne sie wieder in die Präsenz zwingen zu müssen? Dafür sollten Führungskräfte auf Empowerment setzen. Dabei geht es in erster Linie darum, die Verbundenheit zum Unternehmen zu stärken. Das ist vor allem Beziehungsarbeit, die Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern leisten müssen. Es geht hier natürlich auch um den Purpose, also täglich die Begründung dafür zu liefern, warum und wofür jemand seinen Job überhaupt macht. Vor allem die junge Generation fordert das ja bereits massiv ein." - Dr. Elke Frank, Personalvorständin, Software AG
"Wenn man sich nicht täglich im Büro sieht, braucht der Vorgesetzte erst recht Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter. Das heißt vor allem, er muss seine liebgewonnenen Gewohnheiten 'loslassen', zum Beispiel das letzte Wort haben zu wollen, und immer die richtige Entscheidung parat zu haben. Es geht vielmehr darum, gemeinsam über die wichtigen Themen zu diskutieren und Entscheidungen auch mal zu revidieren. Wenn Sie wüssten, wie oft ich das in den vergangenen zwei Jahren bereits gemacht habe. Dieser eher kollaborative Führungsstil fällt vielen Entscheidern allerdings noch sehr schwer, denn es bedeutet nicht zuletzt auch Verzicht auf Macht."