Projektmanagement


Die Hoshin Kanri X-Matrix

Planung und Umsetzung von Unternehmenszielen

Die Autorin hat Erfahrung in IT-Operations/ IT-Governance/ IT-Outsourcing / IT-Transitionen und IT-Transformationen in Projekten in verschiedenen Branchen. Sie ist seit zehn Jahren in der Steuerung und dem Management von IT-Projekten, IT-Programmen und IT-Portfolios tätig.
Erfahren Sie in diesem Artikel, wie Sie mit der Hoshin Kanri X-Matrix erfolgreich Unternehmensziele definieren und deren Umsetzung steuern können.
Durch klare Ablaufpläne kann Hoshin Kanri alle Beteiligten zur Erreichung des Unternehmensziels führen.
Durch klare Ablaufpläne kann Hoshin Kanri alle Beteiligten zur Erreichung des Unternehmensziels führen.
Foto: SiljeAO - shutterstock.com

Hoshin Kanri, japanisch für Kompassnadel und im Englischen als Policy Deployment bekannt, ist ein unternehmensumfassendes Planungs- und Steuerungssystem. Es stellt sicher, dass die strategischen Ziele eines Unternehmens bereichsübergreifend heruntergebrochen und weitervererbt werden sowie Maßnahmen gesteuert beziehungsweise Fortschritte vorangetrieben werden.

Die unnötige Verschwendung von Zeit und Ressourcen, die durch schlechte Führung und Kommunikationsprobleme entstehen, sollen durch die Verwendung von Hoshin Kanri vermieden werden. Hoshin Kanri zeigt auf, welche Handlungen welchen Beitrag zur Strategie-Erreichung leisten.

Der Hoshin-Kanri-Prozess

Die wesentlichen Elemente des Hoshin-Prozesses lassen sich in sieben Prozessschritte gliedern.

1. Festlegen der organisatorischen Vision

Das Wichtigste in einem Unternehmen ist eine Strategie, die den Weg vorgibt und die Organisation langfristig in die Zukunft trägt. Die Phase zur Missions- und Visions-Entwicklung und Formulierung erfolgt im Top-Management. In diesem Schritt wird ein erstrebenswerter und gewünschter Zustand des Unternehmens definiert, der über allen weiteren Zielen steht.

2. Durchbruchziele für drei bis fünf Jahre festlegen

Im zweiten Schritt werden Durchbruchsziele definiert, die festlegen, was das Unternehmen in den nächsten drei bis fünf Jahren erreichen möchte. Diese sehr ambitionierten und hoch gesteckten Ziele sind mit der in der ersten Phase festgelegten Mission verwandt. Hierfür wird die nächste Führungsebene mobilisiert und dadurch eine "Visionsgemeinschaft" gebildet. Ein sehr geeignetes Hilfsmittel kann die von Kaplan & Norton entwickelte Balanced Scorecard sein.

3. Jahresziele

Die in Prozessschritt 2 groß angelegten Ziele werden nun in mit den Bereichsverantwortlichen und dem mittleren Management in Jahresziele übertragen. Diese Ziele zum Beitrag des Unternehmenserfolgs und für die Steuerung aller Mitarbeiter werden zu Benchmarks, die die Fortschritte bei der Erreichung der drei- bis fünfjährigen Durchbruchziele messen. Diese Ziele sowie die Durchbruchziele aus Phase 2 sollten SMART formuliert sein.

4. Ziel-Kaskaden in Bereichen und Abteilungen

Die Jahresziele des Unternehmens und der Fachbereiche müssen sich zu praktikablen Zielen entwickeln, die auf Abteilungs- oder idealerweise auf Gruppe- und Teamebene heruntergebrochen und zugeordnet werden können. Durch Aufschlüsselung der Ziele werden Pläne und Maßnahmen für jede Ebene erstellt, und in diesen Plänen werden Maßnahmen beschrieben, die zur Erreichung der Ziele ergriffen werden sollten.
Zu diesen Plänen gehören beispielsweise umfassendere Aktivitäten oder Einzelmaßnahmen, deren Umsetzung als ProjektProjekt im Laufe des Jahres geplant ist. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

Die Grobplanung der oberen Ebenen (Top-Management, Bereichtleitung) ist der erste Schritt der Top-Down-Planung. Sie wird beim Herunterbrechen auf die nächste darunterliegende Ebene immer detaillierter, bis jede Arbeitsgruppe und jedes Team weiß, welche Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen sich in ihrem Aufgabenbereich befinden. Während der Implementierung der Ziele erarbeiten die zuständigen Mitarbeiter die Details, die sie benötigen, um ihr weiteres Vorgehen zu planen.

Zur Überwachung der Fortschritte werden Metriken (KPIs) festgelegt. Wenn die Jahresziele des Unternehmens über diese Kaskade in Teams nach unten vererbt werden, werden die Ergebnisse dieses Prozesses als Key Performance Indicators (KPIs) angezeigt. Dies sind betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die das Team in einem Jahr erreichen sollte. Laut Hoshin Kanri trägt es immer zum Jahresziel bei, wenn Projekte und Maßnahmen erfolgreich abgeschlossen werden und das Team den KPIKPI durch seine Aktivitäten erreicht oder verbessert (überdurchschnittliche Erreichung). Alles zu KPI auf CIO.de

5. Umsetzungsprozess

In diesem Prozessschritt erfolgt die implementierende Zielumsetzung in den jeweiligen Funktionsbereichen, die durch monatliche oder vierteljährliche Zwischen-Reviews auf ihre Zwischenergebnisse überprüft werden. Zu diesem Zeitpunkt ziehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens zur Umsetzung der ausgearbeiteten Strategie an einem Strang. Dadurch werden in der gesamten Organisation Verbesserungen durchgeführt, da jede Person auf gemeinsame Ziele hinarbeitet. Jedes Team bestimmt selbstständig, wie Ziele und Pläne in tägliche und routinemäßige Aufgaben integriert werden, wie das Projekt umgesetzt und ausgeführt wird und welche besonderen Tätigkeiten und Maßnahmen umzusetzen sind.Hier nutzt die Hoshin-Kanri-Methode den Demingkreis oder auch PDCA-Zyklus genannt:

  • Plan beinhaltet die Ermittlung des Verbesserungspotenzials, die Analyse des aktuellen Zustands und die Entwicklung neuer Maßnahmen und Projekte.

  • Do schließt das Ausprobieren und Testen des Konzepts mit einfachen, schnellen und erreichbaren Mitteln.

  • Check misst die Ergebnisse des Durchlaufens.

  • Act definiert die aus den Erkenntnissen gewonnenen Aufschlüsse, die dazu beitragen, Fehler zu beseitigen und die Planung weiter zu verbessern.

6. Zwischenzeitliche Prozess-Reviews

Monatliche Überprüfungen stellen sicher, dass die Ziele gemäß dem Plan erreicht werden. Wenn es in einigen Bereichen zu Verzögerungen kommt, sollten Maßnahmen zur Beschleunigung der Maßnahmen/ Projekte/ Prozesse umgesetzt werden, um zu vermeiden, dass es in der gesamten Organisation zu einem Ripple-Effekt kommt.

7. Jahres-Review

Der Regelkreis des "Jahres-Hoshins" wird mit den jährlichen Überprüfungen geschlossen. Diese werden durchgeführt, um:

  • sicherzustellen, dass das angestrebte Ziel erreicht wurde,

  • Abweichungen zu analysieren und

  • Ursachen und Folgen zu eruieren.

Rückblickend kann es vorkommen, dass vor Beginn des nächsten Zyklus', der wieder mit dem Prozessschritt 3 beginnt, Anpassungen erforderlich sind.

Hoshin Kanri X-Matrix Praxisbeispiele

Die Hoshin-Planung ist in einer X-Matrix dargestellt, die objektive und kaskadierende Prioritäten anzeigt. Die Matrix enthält eine Sammlung von Durchbruchszielen für die nächsten drei bis fünf Jahre, Jahresziele, Prioritäten auf höchster Ebene und Ziele zur Verbesserung.

Die X-Matrix besteht aus:

  • der Vision des Unternehmens,

  • langfristigen Durchbruchzielen,

  • Jahreszielen
    (Was soll erreicht werden?),

  • Aufgaben, Projekten und Maßnahmen
    (Wie, womit und weit sollen diese Ziele in diesem Jahr erreicht werden?)

  • Erfolgen
    (Wie viel soll erreicht werden?) und

  • Teams zur Umsetzung
    (Wer soll zur Zielerreichung beitragen?)

In der Praxis wird für ein Unternehmen anhand der Bestandsaufnahme (as-is) eine Vision formuliert. Hierzu ist es wichtig, die unterschiedliche Perspektiven der Stakeholder einzunehmen.

Die Jahresziele des Unternehmens stellen die Durchbruchziele des Fachbereichs dar. Die Bereichsleitung plant seine Divisionsziele, Metriken und Ergebnisse in der X-Matrix. Auf der Ebene N-3 sind die Abteilungsziele das Durchbruchziel des Teams. Diese Verknüpfung von Zielen und Metriken auf verschiedenen Ebenen soll sicherstellen, dass alle Aktivitäten im Unternehmen schlussendlich aufeinander abgestimmt koordiniert werden und so zur Umsetzung von Strategien und zur Erreichung von Zielen beitragen.

Obwohl die Hoshin-Kanri-Methodik nicht so bekannt ist wie andere Lean-Methoden, bietet sie doch eine Vielzahl von Anwendungsfällen, die in nahezu jedem Unternehmen eingesetzt werden können. Mitarbeiter leisten dann ihre beste Arbeit, wenn sie die Vision der Organisation, die sie unterstützen, teilen können. Die Hoshin Kanri X-Matrix kann Strategie und Vision für den gemeinsamen Erfolg aufeinander abstimmen. (bw)

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