Reskilling

So qualifizieren CIOs ihr Team weiter

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Sieben von zehn Angestellten bringen die Bereitschaft zur Weiterbildung mit. Qualifizierung in überschaubaren Häppchen und Voneinander-Lernen am Arbeitsplatz sind zwei von vier Praxis-Tipps von CIOs.

"Die Technologie-Landschaft mit Programmierung, Sprachen und SkillsSkills ändert sich schnell, und IT-Abteilungen müssen dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter auf dem neuesten Stand sind", fordert Forrester-Analyst Andrew Bartels. Seiner Beobachtung nach sind solche Mitarbeiter auch willens, sich in puncto Web und Mobile Development sowie Datenwissenschaft weiterzubilden. In einer Gartner-Umfrage erklärten rund siebzig Prozent von 7.100 Angestellten, sie fühlten sich für ihre berufliche Zukunft noch nicht gut gerüstet. Alles zu Skills auf CIO.de

Laut einer Umfrage von Gartner ist vielen Angestellten bewusst, dass sie in Sachen Skills aufdrehen müssen.
Laut einer Umfrage von Gartner ist vielen Angestellten bewusst, dass sie in Sachen Skills aufdrehen müssen.
Foto: Olivier Le Moal - shutterstock.com

Unsere US-Schwesterpublikation cio.com hat sich unter CIOs umgehört und vier Tipps zum Thema Weiterbildung formuliert.

1. Qualifizierung häppchenweise anbieten: Patty Watson, CIO beim Bezahl-Dienstleister TSYS, gibt ihren Mitarbeitern das Gefühl, freiwillig und gern zu lernen. Sie sollen sich nicht dazu gezwungen sehen. Digitale Transformation heißt für Watson vor allem, Workloads vom Mainframe in Public Clouds zu verschieben. Mittels Programmierschnittstellen intensiviert die IT-Managerin die Zusammenarbeit mit Partnern und Kunden, das schließt agile Modelle der Produktentwicklung ein.

Watson hat "digitale Bootcamps" und "Pocket Protector Sessions" eingeführt. Deren Themen reichen von Cloud und Cybersicherheit bis zu Containern. Regelmäßig geben Experten aus verschiedenen Branchen ihre Erfahrungen weiter. Watson erwartet von ihren Mitarbeitern, sich ständig weiter zu qualifizieren, lehnt aber traditionelle Wege der Wissensvermittlung ab. Stattdessen bietet sie Schulungen zum Beispiel über ein As-a-Service-Modell an. Derzeit nutzen mehr als 2.000 ihrer rund 4.700 IT-Mitarbeiter diese Angebote.

Stärke durch Perspektivenwechsel

2. Ehrgeizige High Potentials voneinander lernen lassen: Als John Milazzo CIO bei Kodak Alaris wurde, hat er die Leiter der Abteilungen Anwendung und Infrastruktur gefragt, ob sie in fünf bis zehn Jahren seinen Job wollen. Milazzo selbst hatte in seiner Karriere bereits verschiedenste IT-Rollen inne und setzt stark auf gegenseitiges Lernen.

Konkret hat er die beiden Abteilungsleiter zu wechselseitigen Pendants gemacht, um ihre Manager-Fähigkeiten auszubauen - allerdings mit dem Effekt, dass der Infrastruktur-Chef das Unternehmen verlassen hat. Die Chefin der Anwendungsabteilung kann diese Lücke füllen. Sie bringe "dringend benötigte Applikations-Disziplin in die Infrastruktur", kommentiert Milazzo. Perspektivenwechsel stärkten jedes Unternehmen.

Seine Frage nach einem Nachfolger stellt der CIO vielversprechenden Talenten gern, sagt Milazzo. Um gleich anzufügen: man müsse lernen, mit einem klaren "Nein" zu leben.

Alle 15 bis 18 Monate in eine andere Abteilung

3. Regelmäßige Rotation und Cross-Training: Alle 15 bis 18 Monate in eine andere Abteilung - das ist zumindest der Plan von Sarah Naqvi, CIO bei der Systemgastronomie-Kette HMSHost International, für ihre Mitarbeiter. Naqvis Arbeit bewegt sich zwischen Bau und Betrieb von ERP-Systemen einerseits und der Entwicklung von Applikationen direkt für den Point-of-Sale, den einzelnen Restaurants also, andererseits. Cross-Training ist ihr Weg, den Mitarbeitern ein übergreifendes Verständnis zu ermöglichen. "Ich wünschte, ich selbst hätte diese Chance auch gehabt", sagt sie.

Dabei zeichnet die Managerin ein realistisches Bild von den Anforderungen an ihre Mitarbeiter. Beim Wechsel in eine fremde Abteilung schlügen diese geradezu um sich, berichtet sie. Und für die angestammten Kollegen seien die Gäste unbequem. Aber neu entstehende Karrierechancen motivierten dann doch, beobachtet die CIO. Sie hat zusätzlich ein Mentoren-Programm eingerichtet, bei dem ältere Kollegen jüngere unter ihre Fittiche nehmen - und umgekehrt.

Business und IT auf einer agilen Spielwiese

4. Business und IT eine "agile Spielwiese" einrichten: Beim Finanzdienstleister John Hancock hat Derek Plunkett eine Art Spielwiese eingerichtet, in der Vertreter aus Business und IT gemeinsam agil neue Ideen entwickeln können. Plunkett leitet die Anwendungsentwicklung der Firma. Konkret bringt er auf dieser Spielwiese Anwendungsentwickler, Ingenieure, Qualitäts-Manager, Cybersicherheits-Spezialisten und weitere Fachleute in kleinen, wendigen Teams zusammen.

Plunkett hat sich zwei Ziele gesetzt: zum einen will er vom Business als strategischer Partner wahrgenommen werden. Zum anderen will er in seiner Abteilung die Mentalität eines Startups schaffen. Dazu gehört auch das gemeinsame Arbeiten von zwei Entwicklern an einem Rechner. Ein solch "fluides" Arbeiten lockt Talente an, ist Plunkett überzeugt.

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