Warnsignale erkennen

Wie CIOs Mitarbeiter vor Burnout schützen



Andrea König lebt als freie Journalistin in Hamburg. Arbeiten von ihr wurden unter anderem in der Süddeutschen Zeitung und im Focus veröffentlicht, seit 2008 schreibt sie auch für CIO.de. Die Schwerpunkte Ihrer Arbeit für die CIO-Redaktion sind Themen rund um Karriere, soziale Netzwerke, die Zukunft der Arbeit und Buchtipps für Manager.
Perfektionisten, die schlecht delegieren können, droht der Burnout, sagt Personalberater Hans-Joachim Maar. Mit den richtigen Fragen erkennen CIOs Gefährdete.

Die Diskussion um BurnoutBurnout erreichte Ende 2011 einen vorläufigen Höhepunkt. Das Thema ist so präsent, dass Kritiker sogar von einer Modediagnose sprechen. Wie häufig Burnout vorkommt, können Experten nur schätzen, denn eine klare Definition dafür gibt es nicht. Laut dem Fehlzeiten-Report der AOK sind psychische Erkrankungen mittlerweile für fast zehn Prozent der Krankschreibungen in Deutschland verantwortlich. Alles zu Burnout auf CIO.de

Prävention muss Jahre vor dem drohenden Zusammenbruch beginnen, fordert Hans-Joachim Maar von Rochus Mummert.
Prävention muss Jahre vor dem drohenden Zusammenbruch beginnen, fordert Hans-Joachim Maar von Rochus Mummert.
Foto: Rochus Mummert

Hans-Joachim Maar, Partner der Unternehmens- und Personalberatung Rochus Mummert, plädiert für eine sehr frühzeitige Burnout-Prävention, damit es gar nicht erst zu den Fehlzeiten kommt. Die rechtzeitige Prävention beginnt für ihn bereits viele Jahre vor dem Punkt, an dem der Zusammenbruch letztendlich droht.

Alarmzeichen Perfektionismus

CIOs tragen eine Verantwortung für ihre Mitarbeiter und sollten wachsam verfolgen, ob es im Team überforderte oder Burnout-gefährdete Angestellte gibt. "Ein Warnsignal ist beispielsweise, wenn ein Mitarbeiter zusätzliche Aufgaben immer wieder bereitwillig übernimmt und es nicht wagt, auch mal Nein zu sagen", so Hans-Joachim Maar.

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Zu den Alarmzeichen gehört auch, wenn Mitarbeiter mit einem sehr hohen Anspruch an Perfektion arbeiten, schlecht delegieren können, kaum Risiken eingehen und ihr Verhalten generell eher unsicher und misstrauisch wirkt. "Für Mitarbeiter mit einer solchen Arbeits- und Denkweise kann ein weiterer Karriereschritt gefährlich werden", sagt Maar. Denn jeder Karriereschritt, so Maars Erfahrung als Personalberater, führt dazu, dass die Fremdbestimmung im Job weiter zunimmt. Wenn jemand dann nicht gern delegiert, perfektionistisch arbeitet und viel zu viele Aufgaben übernimmt, kann das zum Zusammenbruch führen.

Zielvereinbarungs- und Jahresgespräche eignen sich nach Meinung von Hans-Joachim Maar besonders gut, um auch über die Arbeitsweise der Mitarbeiter zu sprechen. Er rät IT-Verantwortlichen, ihren Mitarbeitern in einem solchen Gespräch etwa die folgenden Fragen zu stellen:

Was man den gefährdeten Mitarbeiter fragen sollte

- "Wie haben Sie dieses Projekt bewältigt?"

- "Welche Aufgaben haben Sie dabei delegiert?"

- "Wie gehen Sie in Ihren Projekten mit Risiken um?"

- "Wie begrenzen Sie Ihre eigene Arbeitsbelastung?"

- "Wie schaffen Sie sich zeitliche Freiräume - auch für Ihr Privatleben?"

"Gibt es für einen Mitarbeiter neben dem Beruf nichts, sollte man als Vorgesetzter hellhörig werden", sagt Hans-Joachim Maar. Kommen die oben beschriebenen Warnsignale hinzu, würde er das Thema offen ansprechen und den Mitarbeiter auf die Gefahr der Überforderung hinweisen, die ihm mit dem nächsten Karriereschritt droht.

Möchte der Mitarbeiter diesen Schritt trotzdem gehen, sollte der CIO ihn zunächst einmal in übergreifenden Projekten einsetzen. "So bekommt man ein Gefühl dafür, ob man dem nächsten Karriereschritt überhaupt gewachsen ist", sagt Maar. Weitere Unterstützungen können spezielle Führungskräftetrainings, ein persönlicher Coach und der Vorgesetzte selbst sein, der fortan auf Themen wie zum Beispiel das Delegieren achtet. Merkt der CIO, dass sein Mitarbeiter dem Karriereschritt trotz dieser Maßnahmen nicht gewachsen ist, sollte man ihm dies offen sagen und vom Schritt nach oben abraten. "Karriere ist nicht alles", sagt Hans-Joachim Maar.

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