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CIO der DB Schenker AG

10 Maßnahmen, damit ein IT-Großprojekt nicht noch mal scheitert



Andrea König lebt als freie Journalistin in Hamburg. Arbeiten von ihr wurden unter anderem in der Süddeutschen Zeitung und im Focus veröffentlicht, seit 2008 schreibt sie auch für CIO.de. Die Schwerpunkte Ihrer Arbeit für die CIO-Redaktion sind Themen rund um Karriere, soziale Netzwerke, die Zukunft der Arbeit und Buchtipps für Manager.
DB Schenker führt zum zweiten Mal ein Logistiksystem ein. Diesmal ist das Projekt so gut vorbereitet, dass CIO Peter Schumann einen Zehn-Punkte-Fahrplan daraus entwickelt hat, worauf es bei IT-Projekten wirklich ankommt.
Peter Schumann, IT-Vorstand bei DB Schenker: "Wir sind ein Logistikunternehmen. Da fällt es schwer, wenn einer kommt und sagt, wir brauchen jetzt ein Risk Board."
Peter Schumann, IT-Vorstand bei DB Schenker: "Wir sind ein Logistikunternehmen. Da fällt es schwer, wenn einer kommt und sagt, wir brauchen jetzt ein Risk Board."

In seinem Handbuch für IT-Projekt-Management vergleicht Autor Pascal Mangold Großprojekte mit einem Sprung vom Fünfmeterbrett: Den Springer plagt Schwindel, er weiß nicht, wohin er seinen Blick wenden soll - und wenn er schon einen Bauchklatscher hinter sich hat, kostet der Sprung noch mehr Überwindung. Bei DB Schenker hat sich dieses Unwohlsein mittlerweile gelegt. Seit einigen Jahren arbeiten die Logistiker am Großprojekt "Tango", das nach und nach 32 lokale Systeme ersetzen soll. Bereits vor Tango gab es ein Projekt mit diesem Ziel, doch "Salsa" brachte nicht den gewünschten Erfolg, bis IT-Vorstand Peter Schumann es schließlich abbrechen ließ.

Eric Schott, Geschäftsführer der Projekt-Management-Beratung Campana & Schott, lobt dieses Vorgehen: "Viele haben nicht den Mut, ein Projekt zu stoppen und radikal neu aufzusetzen." Häufig würde viel zu lange halbherzig nachgebessert, etwa durch den Austausch des Projektleiters oder das Streichen eines Teilprojekts. Da findet Schott es deutlich besser, gezielt auszusteigen und sich in einer Übergangsphase noch einmal gründlich Gedanken zu machen: "Wer das beherzigt, kann mit einem klaren Kopf das Redesign angehen." CIO Peter Schumann hat die Sprungpause außerdem dazu genutzt, eine Liste von zehn Erfolgsfaktoren für internationale Großprojekte zu erstellen:

1. Globales Commitment

Das Projekt Tango.
Das Projekt Tango.

Wenn ein Projekt zentrale Geschäftsprozesse im Unternehmen umkrempelt, dann muss die Business-Seite davon überzeugt sein. Die nahm vor Tango an, dass die Prozesse für Luft- und Seefracht einfach zu unterschiedlich wären, um sie in einer gemeinsamen Anwendung bearbeiten zu können. Bei den Vorbereitungen kam dann heraus, dass es eine Überlappung von 80 Prozent gab. Auf weltweiten Management-Meetings wurde das Commitment der Business-Seite erarbeitet. Dass die Geschäftsvision im Vorfeld von Tango akzeptiert wurde, ebnete dem Projekt den Weg. "Jeder muss anerkennen, dass das nun die Vision ist und dass alle in diese Richtung laufen. Sonst muss das IT-Projekt hinterher einen Streit der Business-Seite schlichten", sagt Schumann.

2. Ressourcen bereitstellen

Wer ein großes Projekt anschieben möchte, darf nicht an den falschen Stellen sparen. Personal, Geld, Räume und Tools sind Positionen im Großprojekt, die kosten. "Man muss Geld in die Hand nehmen und Aufwand sowie Zeit in Kauf nehmen", sagt Schumann. Der CIO weiß, wovon er spricht: "Beim Tango-Vorgängerprojekt Salsa haben wir den Low-Budget-Ansatz gefahren, das durfte alles nichts kosten. Keine externe Unterstützung, möglichst preiswerter Lieferant, die Low-Cost-Architektur." Die Salsa-Erfahrung habe ihn gelehrt, dass man beim Projekt-Management nicht an den falschen Stellen sparen dürfe.

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