Strategien


Forrester empfiehlt 5 Schritte

Die Zukunft der IT-Organisation

Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.

1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.

Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.

Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".

Seit 2014 betreibt er die Informationsplattform www.wohinmitmutter.de.

Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
Digitalisierung verändert alles, auch die Rolle von CIOs und ihren Teams. Was das für die Zukunft bedeutet, damit hat sich jetzt Forrester beschäftigt.
  • IT-Verantwortliche müssen sich intensive Gedanken darüber machen, ob ihre Strukturen zukunftsfest sind.
  • Die IT-Organisation der Zukunft formiert sich rund um die wichtigsten Kundenwünsche.
  • Für CIOs ist vor allem die Einbindung der übrigen Führungskräfte unerlässlich.

Um auch in Zeiten der DigitalisierungDigitalisierung handlungsfähig und erfolgreich zu bleiben, müssen Unternehmen nach Ansicht von Forrester sechs Bereiche im Auge behalten und gegebenenfalls neu bewerten: Struktur, Kultur, Talent, Kennzahlen, Prozesse und Technologien. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

IT-Organisationen müssen heute neu gedacht werden: Nicht mehr entlang von Funktionen, sondern von Kundenbedürfnissen.
IT-Organisationen müssen heute neu gedacht werden: Nicht mehr entlang von Funktionen, sondern von Kundenbedürfnissen.
Foto: Bloomua - shutterstock.com

Im vorliegenden Paper mit dem Titel "The Future Tech Organization" geht es darum, wie sich das erste Element, die Struktur der CIO-Organisation, verändern werden sollte.

Anlass der Untersuchung war eine Befragung aus dem vergangenen Jahr, in deren Rahmen sieben von zehn IT-Entscheidern angegeben hatten, die Reorganisation ihrer Organisation zur besseren Verzahnung IT und Business habe hohe Priorität für sie.

Abteilungen und Aufgaben Kundengruppen organisieren

Dabei ist auch den Befragten klar, dass Strukturen ein zweischneidiges Schwert sind. Funktionierende, mit guten Gründen aufgebaute Strukturen wird es natürlich auch in Zeiten der Digitalisierung immer geben müssen. Forrester geht dabei davon aus, dass immer mehr Unternehmen Abteilungen und Aufgaben rund um bestimmte Kunden beziehungsweise Kundengruppen organisieren werden. Die Analysten nennen das COOM - Customer-obsessed Operation Model.

Strukturen behindern den notwendigen Wandel

Auf der anderen Seite können selbst solche zeitgemäßen Strukturen zu Barrieren werden, etwa wenn sie Menschen voneinander trennen, die eigentlich eng zusammenarbeiten sollen beziehungsweise wenn sie Gruppen kreieren, die durch ihre große Verschiedenheit schwer zu managen sind.

Im Jahre 2015 hatten bei einer weiteren Befragung, die Forrester gemeinsam mit Heidrick & Struggles durchgeführte, die Hälfte der befragten Marketing-Manager erklärt, die Strukturen in ihrem Unternehmen behinderten den Wandel. In den zwei Jahren, die seitdem vergangen sind, sei dieser Anteil nochmal um 12 Prozent gewachsen, sagt Forrester.

Der IT-Wandel gelingt nur mit der richtigen Kommunikation. Wichtigstes Tool dazu: Gelassenheit.
Der IT-Wandel gelingt nur mit der richtigen Kommunikation. Wichtigstes Tool dazu: Gelassenheit.
Foto: Pressmaster - shutterstock.com

Grund genug also, an den Verkrustungen zu arbeiten, sie aufzubrechen. Der größte Druck wird dabei durch das bereits erwähnte kundenzentrierte Geschäftsmodell (COOM) entstehen: Business-Entscheider erwarten immer häufiger, dass ihr Blick auf die Bedürfnisse der Kunden bereits bei der Entwicklung neuer IT-Systeme Berücksichtigung findet.

Was allerdings nur möglich ist, wenn IT auch über Strukturen verfügt, die eine enge Verbingung zu Business-Prozessen und -Entscheidungen zulässt.

In 5 Schritten die Organisation wandeln

Fragt sich natürlich, wie man solche Bedingungen schafft. Nach Ansicht von Forrester kann das durchaus einige Jahre dauern, was aber keinen CIO abschrecken sollte.

Am besten gehen die Verantwortlichen dabei in fünf Schritten vor.

1. Rollen und Prozesse neu definieren

Der erste: Rollen und Prozesse neu definieren. Dazu sollten auf jeden Fall die IT-Architektur, das Vertriebsmanagement und die Mobility-Fähigkeit der genutzten Oberflächen gehören. Um an dieser Stelle weiter zu kommen, hatte jüngst die IT-Organisation einer US-Behörde tatsächlich Architekten (solche, die Häuser bauen) engagiert, um mit ihrer Hilfe Ergonomien zu durchforsten und zu testen.

Und ein US-Lebensversicherer engagierte einen "Beziehungsmanager", um detailliert Rollen, Funktionen und ihre Abgrenzungen zwischen ihnen zu untersuchen.

2. Plan-Build-Run verschwindet nicht sofort

Zweiter Schritt: Reporting-Strukturen verändern. Plan-Build-Run wird zwangsläufig in den kommenden Jahren 95 Prozent der Entwicklungsprozesse bestimmen, weil es sich nicht mal eben über Bord werfen lässt. Deshalb sollten Unternehmen versuchen, auch innerhalb dieser Struktur Veränderungen vorzunehmen, zum Beispiel indem sie die einzelnen Schritte stärker zerlegen und ihre Schwachpunkte konsequent beseitigen.

3. Business- und IT-Teams zusammenführen

Drittens: Business- und IT-Teams zusammenführen. In Zeiten wie diesen macht es keinen Sinn mehr, sich getrennt voneinander einerseits mit dem Geschäftsmodell und seiner Weiterentwicklung und andererseits mit Ideen zur Digitalisierung zu beschäftigen. Stattdessen, sagt Forrester, braucht es Teams, die entlang bestimmter Themen beides miteinander verbinden.

IT-ferne Führungskräfte stehen fundamentalen Veränderungen oft kritisch gegenüber. Aber gerade sie gilt es bei diesem Prozess mitzunehmen.
IT-ferne Führungskräfte stehen fundamentalen Veränderungen oft kritisch gegenüber. Aber gerade sie gilt es bei diesem Prozess mitzunehmen.
Foto: g-stockstudio - shutterstock.com

Analog zum oben Gesagten sollten sich solche Themen an den Kundenbedürfnisse orientieren. Beispiel: Verzahnung von Online- und Offlinevertrieb eines bestimmten Produkts, das zuletzt immer stärker via Internet bestellt wurde.

4. BI-Plattformen und -Skills aufbauen

Viertens: Business Intelligence-Plattformen und -Fähigkeiten aufbauen. CIOs - sagt Forrester - brauchen Daten vor allem zu zwei Zwecken. Erstens zum Erkennen und Analysieren von Kundenwünschen und -motivationen mit dem Ziel, diese zielgenau zu befriedigen.

Zweitens, um damit Entscheidungen, die bisher Menschen (auch) intuitiv getroffen haben, an Computer zu delegieren und sie so auf eine objektivierbare, weniger angreifbare Basis zu stellen. Naheliegendes - und aktuell sehr populäres - Beispiel für eine solche Übertragung ist das Ressourcen- und Portfoliomanagement.

5. Management einbinden

Fünfter Schritt: Die Führungsriege einbinden, wenn es um den Aufbau zukünftiger Strukturen geht. Denn nur mit Unterstützung der Chefetage - von Forrester C-Suite genannt - haben Veränderungen eine wirklich nachhaltige Wirkung. Nur wenn auch Verantwortliche, die von Technik eher weniger verstehen, begreifen, wofür sie dient und warum sich die Prioritäten hier in den kommenden Jahren so drastisch verändern müssen, werden sie diese Veränderungen promoten.

Bei der Vermittlung wird es an dieser Stelle auch darauf ankommen, visionäre Kraft zu entfalten, also die Zukunft der IT so sichtbar zu machen, dass die Verantwortlichen ihre Bedeutung und die eigene Rolle darin erkennen können. Ziel ist es, ihre aktive Unterstützung zu gewinnen, eine, zu der sie nicht mühselig gedrängt werden müssen.

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