Interview mit Andreas Rebetzky

Eine Loge für CIOs - alles andere als geheim

Heinrich Vaske ist Editorial Director von COMPUTERWOCHE und CIO. Seine wichtigste Aufgabe ist die inhaltliche Ausrichtung beider Medienmarken - im Web und in den Print-Titeln. Vaske verantwortet außerdem inhaltlich die Sonderpublikationen, Social-Web-Engagements und Mobile-Produkte und moderiert Veranstaltungen.
In der DigitalLoge haben sich ehemalige CIOs und Interim-CIOs zusammengetan, um Beratung rund um die Digitalisierung anzubieten. Andreas Rebetzky, einer der Gründer, erklärt, worum es ihm geht.

Sie haben die "DigitalLoge" ins Leben gerufen, das klingt nach einem Geheimbund …

Andreas Rebetzky ist CIO bei der Sto AG und einer der Gründer der DigitalLoge.
Andreas Rebetzky ist CIO bei der Sto AG und einer der Gründer der DigitalLoge.
Foto: Sto AG

Andreas Rebetzky: Tatsächlich gibt es gewisse Ähnlichkeiten zu den bekannten Logen. Zum Beispiel kann man nur Mitglied durch die Empfehlung eines anderen Logenmitglieds werden. Auch pflegen wir bestimmte Werte innerhalb der Loge. Empathie, vertrauensvolle Zusammenarbeit und umfassende Digitalisierungserfahrungen gehören dazu.

Wer steckt hinter dieser Gründung?

Rebetzky: Die DigitalLoge wurde vor rund einem Jahr von einigen Interims-CIOs und ehemaligen CIOs gegründet.

Was können Sie, was Berater nicht können?

Rebetzky: Die DigitalLoge ist ein exklusiver Kreis von IT-Executives, die ihre Fähigkeiten schon in ihrer aktiven Zeit als CIOs bewiesen haben. Innovationskraft, Umsetzungsstärke und Know-how rund um IT-Management-Themen gehören zu ihrem Profil.

Wir organisieren uns in einem Netzwerk. Kein Mensch kann alles. In der DigitalLoge arbeiten wir zusammen und können Unternehmen Antworten auf nahezu alle Fragen rund um das IT-Management geben. Wir haben keine Wissensegoisten bei uns. Die Kunden haben nicht das Risiko, Junioren zu Seniorpreisen anzuheuern. Außerdem sind wir völlig unabhängig von Anbietern.

Was heißt das genau: Wir arbeiten im Netzwerk?

Rebetzky: Wir nutzen agile Methoden und verwenden Tools wie Slack und Trello für die interne Abstimmung. Lästige Paperwork ist auf ein Minimum reduziert, und diese Arbeitsweisen tragen wir auch zu unseren Kunden. Gemeinsam bilden wir das gesamte Wissen der Digitalisierung ab - funktions-, technologie- und branchenübergreifend - und machen es den Kunden zugänglich.

Mit Acent gibt es schon eine andere Beratungsgesellschaft, die sich ebenfalls aus Ex-CIOs rekrutiert. Wie differenzieren Sie sich?

Rebetzky: Unsere Mitglieder stehen aktiv im Berufsleben und haben noch viele Jahre bis zur Rente. Inwieweit das für andere Unternehmen zutrifft, kann ich nicht beurteilen. Unsere Profis arbeiten digital, sind dynamisch und haben praktisches Digitalisierungswissen und frische Erfahrungswerte aus den letzten Jahren. Verbunden mit langjährigen IT-Management-Erfahrungen ist das unsere Stärke.

Bekommen Sie Ihre Mandate über Kontakte im CIO-Netzwerk?

Rebetzky: Ich würde eher sagen: Wir bekommen unsere Mandate aus dem Kontaktumfeld der Logenmitglieder. Jedes Mitglied hat durch seine langjährige Erfahrung in der Branche enge Beziehungen in die Entscheidungsebenen der Unternehmen aufgebaut.

IT als Antriebsfeder und Mittel für Innovation

Alle reden gerade von der Digitalisierung, man kann es fast nicht mehr hören. Vor welchen Herausforderungen stehen CIOs in diesem Zusammenhang?

Rebetzky: Der Begriff ist in der Tat omnipräsent, sein Deutungsspektrum reicht von inhaltsvagen Sprechblasen bis gewaltigen Geschäftsinnovationen. Es ist ein streitbarer Begriff mit einem harten Kern. Drei wesentliche Aspekte prägen die Inhalte der Digitalisierung: der Einsatz neuester IT über die gesamte Wertschöpfung, die Nutzung agiler IT-Projektmethoden und Arbeitsweisen sowie die IT als Antriebsfeder und Mittel für Innovation. Begleitet wird dies durch die allseits bekannten Buzzwords wie Cloud, Sensoren im IoT, Augmented und Virtual Reality, Blockchain, Microservices, KI, Robotik und so weiter.

Sind das wirklich nur Buzzwords?

Rebetzky: Die Themen sind in allen Unternehmensbereichen und allen Prozessen wirksam und können disruptiven Charakter haben. Die Internet-Plattform-Ökonomie greift klassische Industrien an und verändert deren Geschäftsmodelle. Das führt zu weitreichenden Veränderungen im Arbeits-, Konsum- und Sozialleben der Menschen.

Schon heute ist jedes Unternehmen im Kern ein Technologieunternehmen, dessen digitale Leistungsfähigkeit den langfristigen Unternehmenserfolg bestimmt. Damit ist klar, dass die digitale Transformation ein Schlüsselthema für Vorstände und Geschäftsführungen sein muss. Der CIO ist Umsetzer und Katalysator der Digitalisierung. Er muss im Unternehmen eine zentrale Rolle spielen. Das ist leider nicht immer so.

Unternehmen verlagern IT-Entscheidungskompetenz in die Fachbereiche und damit in die Silos. Müssten IT und Prozesse nicht übergreifend gedacht werden?

Rebetzky: Ja, die Themen der Digitalisierung machen übergreifendes Denken und Handeln erforderlich. Im Vordergrund muss die Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden stehen. Das ist aber nicht möglich, wenn im Unternehmen die individuellen Interessen der Geschäftsbereiche das Geschäft beherrschen.

Oft ist digitale Kompetenz auch auf wenige Hotspots in Unternehmen beschränkt. Am Ende bestimmt aber das schwächste Glied der Prozesskette den Erfolg der digitalen Transformation. Daher ist ein Skillshift der Fachbereiche in Richtung digitaler Denkweisen erforderlich. Durch diesen entstehen neue Organisationsformen, die einer zunehmend volatilen, komplexen und unsicheren Welt gerecht werden können. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie Silostrukturen überwinden, hierarchische Strukturen abbauen und eine besonders agile Responsivität erreichen.

Werden nicht Silostrukturen durch die Verlagerung der IT in die Fachbereiche noch verstärkt?

Rebetzky: Es ist eine Frage der digitalen Governance, die eben diese Entscheidungskompetenzen regelt. Die IT hat schon Dekaden Erfahrung mit der IT Governance. Nun müssen wir diese Systematiken auch in der digitalen Welt umsetzen und eine "digitale Governance" definieren. Sie wird in Teilen den Fachbereichen mehr Autonomie gewähren. Dort, wo es um Kernprozesse geht, wird dies allerdings nicht vom Fachbereich allein entschieden. Hier kann der CIO mit adaptiven Governance-Modellen ein Framework schaffen, dass Digitalisierung zu einem übergreifenden und dem Unternehmen nützlichen Thema macht.

Wie schafft man es, dass die Fachbereiche miteinander reden und hergebrachte Strukturen in Frage stellen?

Rebetzky: Das ist in der Tat eine Herkulesaufgabe, bei der ein CIO entscheidend mitwirken kann. Zunächst muss aber ein gemeinsames Verständnis für die Vorgehensweise geschaffen werden. In den Vorstands- und Geschäftsleitungsebenen ist das Bewusstsein vorhanden, dass Digitalisierungsthemen für das Unternehmen wichtig sind und etwas getan werden muss. Bei den jüngeren Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung gibt es oft eine natürliche Begabung für digitales Denken, sie sind damit aufgewachsen. Die Probleme liegen oft im mittleren Management.

Die richtigen Mitarbeiter an die Schaltstellen bringen

Das mittlere Management möchte sich nicht selbst wegrationalisieren. Wie lässt sich das Problem lösen?

Rebetzky: Dort, wo das Prozesswissen am größten ist und sich die Mitarbeiter oft 20 Jahre und mehr ein eigenes Prozessökosystem aufgebaut haben - tradiert und siloorientiert - sind die Widerstände, die vorhandene Prozessmacht mit anderen zu teilen, am größten. Der CIO wird hier scheitern, wenn die Vorstände nicht bereit sind, organisatorische Änderungen vorzunehmen und die richtigen Mitarbeiter an die entscheidenden Prozessschaltstellen zu bringen.

Da langjährige den operativen Prozess meistens am besten beherrschen, sind Eingriffe hier riskant. Wir empfehlen, diesen organisatorischen Optimierungsprozess von einem externen Profi moderieren und durchführen zu lassen. Er ist unbefangen und kann dadurch objektiver agieren.

Wie nachhaltig sind denn die Beratungsmandate Ihres Unternehmens. Müssen Kunden nicht fürchten, dass ihre Ansprechpartner bald wieder in irgendeinen CIO-Job verschwinden?

Rebetzky: Die DigitalLoge stellt Ressourcen für Interimsmandate, die manchmal sechs Monate, manchmal auch zwei bis drei Jahre dauern. Bei den kürzeren Zeiträumen geht es meist um Projekte mit einem definierten Anfang und Ende. Die längeren Mandate sind oft Jobs als Interims-CIO oder -CDO. Wir erfüllen die Mandate und verlängern sie auch, wenn dies rechtzeitig angezeigt wird. In Einzelfällen kehrt das eine oder andere Logenmitglied wieder in einen CIO- oder CDO-Job zurück. Wir haben aber genügend Ressourcen, um immer adäquate Nachfolger bereitzustellen.

Wir sollten bedenken: CIOs sind im Durchschnitt keine drei Jahre in einem Unternehmen. Damit unterscheiden sich Interims-CIO kaum von festangestellten CIOs. Wir glauben, dass unser Modell der DigitalLoge sehr zukunftsträchtig ist. Interimsmandate haben große Vorteile bezüglich der Flexibilität. Für neu aufkommende Themen können die besten Experten auf Zeit gebucht werden. Ein Interimsmanager verbindet den Vorteil der absoluten Kompetenz für ein Thema mit der Präsenz im Unternehmen als CDO, CIO oder als Partner dieser Funktionen. Das geht über die Wirkung reiner Beratungsmandate weit hinaus.

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