Eine Outsourcing-Beziehung ist nur so gut wie ihr Management

Anwender muss seine Ziele des Outsourcings klar definieren

Vorab muss sich der Kunde die Rolle des Dienstleisters definieren. Wie tief soll dieser in das Geschäft integriert sein, wie viel Verantwortung und strategischen Einfluss erhalten? Im einfachsten Fall ist er lediglich "Commodity"-Anbieter von Standardprodukten und Services und kann jederzeit ersetzt werden. Im Mittelpunkt steht die Optimierung von Stückkosten; das einzige Kriterium ist der Preis. Als "Utility"-Anbieter erhält der Dienstleister schon mehr Verantwortung: Er ist nicht nur für einzelne Elemente zuständig, sondern für ein Gesamtpaket, zum Beispiel den gesamten IT-Betrieb inklusive Desktop Services. Er muss also die Abhängigkeiten zwischen den Services managen.

In beiden Fällen liegt der Fokus allerdings auf den Kosten, und der Kunde gibt vor, was zu tun ist. Der Dienstleister kann aber auch so positioniert werden, dass er geschäftlichen Mehrwert stiftet. Als "Partner" werden von ihm auch technische Innovationen erwartet; er erhält also mehr Freiheitsgrade und Vertrauen. Die intensivste Integration in das Business hat er in der Rolle des "Enablers", der durch technische Lösungen neue Geschäftsmodelle und Services ermöglicht. Ein Beispiel: Der Kunde kann dank einer neuen Kommunikations-Plattform erstmals einen Prepaid Download anbieten.

Aufbau einer tragfähigen Governance-Struktur

Die Positionierung der Sourcing-Beziehung bestimmt nun den Charakter der Governance-Struktur und der Retained Functions. Ist die Beziehung auf den unteren Ebenen angesiedelt, sind die verbliebenen Mitarbeiter auf den Einkauf fokussiert. Sie müssen ein stringentes Einkaufsmanagement garantieren, verhandeln und Kosten prüfen. Übernimmt der Dienstleister hingegen eine strategische Rolle, gestalten sie primär die Kommunikationsschnittstelle. Sie müssen dafür sorgen, dass der Kunde seine Bedürfnisse formuliert und der Dienstleister entsprechende Innovationen entwickeln kann. Auch hier gehört zwar das Einkaufsmanagement zu ihren Aufgaben, aber der Schwerpunkt verschiebt sich in Richtung Partnerschaft.

Abhängig von dieser grundsätzlichen Einordnung können dann die Governance-Strukturen und -Prozesse definiert werden. Dabei muss zunächst festgelegt werden, wo die "Schnitte" zwischen Kunde und Dienstleister genau vorgenommen werden. Auf der organisatorischen Ebene wird dies meist ausführlich beschrieben. Was bedeutet das Auslagern bestimmter Aufgaben für die Organisation? Wer geht, wer bleibt? Doch betrachten viele Unternehmen anschließend nicht mehr die Prozesse. Dabei ist es genau so wichtig, auch hier die Schnitte exakt abzuwägen. Denn ein an der falschen Stelle zertrennter Prozess kann hohe Overhead-Kosten verursachen, die vielfach sogar den Vorteil des Outsourcings neutralisieren. Empfehlenswert ist es, zuerst das Zielszenario zu beschreiben, dann die Prozesse zu definieren und die Organisation zu erarbeiten.

Organisationsstruktur - delegieren statt selbst machen

Damit die Sourcing-Ziele erreicht werden, muss die Inhouse-Organisation sowohl eine adäquate Größe als auch das richtige Selbstverständnis und die notwendigen Qualifikationen besitzen. Ihr Umfang hängt stark von der Art der Services ab - beispielsweise benötigt ein Desktop-Service weniger Steuerung als das Management des Applikationsportfolios. Eine Faustregel besagt, dass fünf bis zehn Prozent des Outsourcing-Umfangs in die eigene Organisation investiert werden sollten.