Universal Music
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Foto: Universal Music Group
Um IT-Wildwuchs und Ineffizienzen über Bord zu werfen, entschied sich der Finalist des diesjährigen Digital Leader Award (DLA) dazu, eine neue Plattform zu entwickeln, die die einzelnen Musik-LabelsMusik-Labels über den kompletten Produktlebenszyklus hinweg unterstützt und alle notwendigen Materialien wie Produkt- und Projektinfos in einer zentralen Plattform zusammenführt. Das war die Geburtsstunde von ALPHA (Asset Lounge and Project Hub Application). Top-Firmen der Branche Medien
Dabei ging es jedoch nicht nur um die Einführung eines neuen Systems, sondern auch um die grundlegende Veränderung der Arbeitsweise der IT. Und darum, ein neues Mindset in Fachabteilungen und Management zu verankern, wie die verantwortliche Product Managerin Rosanna Sibora, preisgibt. Ihre Zielsetzung war es, die Grenze zwischen Business und IT komplett aufzulösen.
Sibora, VP Digital Products & Innovation bei Universal Music, setzte für das Projekt einen neuen, User-zentrischen Produktentwicklungsprozess auf, der auf Design ThinkingDesign Thinking, Design Sprints und ScrumScrum fußt. Der uneingeschränkte Support des Managements war dabei die Grundvoraussetzung, damit die Bottom-Up-Initiative mit Co-Creation-Prozess in Gang kommen konnte. Während der Entwicklung des ALPHA-Systems wurden alle Beteiligten bestmöglich eingebunden - unter anderem über eine Videoblog-Initiative, die Einblicke in die Arbeit der IT-Profis gab. Alles zu Design Thinking auf CIO.de Alles zu Scrum auf CIO.de
User im Fokus
Für die konkrete Umsetzung von ALPHA wurden im Jahr 2018 nicht nur sämtliche betroffenen Prozesse im Unternehmen analysiert, sondern auch über 100 Einzelinterviews mit Usern geführt. Das geschah auch aus Gründen des Projektmarketings: Alle Beteiligten sollten ihren Einfluss auf die Produktvision geltend machen können, simultan galt es aber auch, so früh wie möglich eine Community für ALPHA herauszubilden.
In Design Sprints wurden in Kooperation mit den Usern Prototypen erstellt, Design Thinking unterstützte Sibora und ihr Team dabei, die Probleme der User besser zu verstehen. Das komplette Team besteht aus 25 Personen, die wiederum nach Scrum-Prinzipien in kleinere Task Forces unterteilt und von einem "Epic Owner" koordiniert werden. Nach ersten MVPs und Testläufen in kleineren Bereichen erfolgte im ersten Halbjahr 2019 der Rollout des ALPHA-Systems - seitdem wird die Plattform kontinuierlich weiterentwickelt.
Damit die User dabei nicht den persönlichen Kontakt verlieren, wurde ein Netzwerk aus sogenannten "ALPHA Activists" gebildet. Dabei handelt es sich um Mitarbeitende aus dem Business, die den Benutzern bei Fragen mit Rat und Tat zur Seite stehen, User Feedback einsammeln und die Schnittstelle zu den einzelnen Teams bilden. Einmal pro Quartal ermitteln die ALPHA Activists in einem demokratischen Prozess die Product Roadmap, was die Gleichbehandlung aller beteiligten User-Gruppen sicherstellt. Technologische Entscheidungen liegen darüber hinaus stets in den Händen der jeweiligen Fachexperten.
Hilfreich seien in der Erstellungsphase vor allem die Retrospektiven gewesen, sagt die preisgekrönte Product Managerin Sibora. Diese hätten als eine Art "Radar für die Team-Befindlichkeiten" fungiert und einen Raum geschaffen, in dem es möglich war, Probleme ganz offen anzusprechen und zu diskutieren. Diese Offenheit habe dem Team die psychologische Sicherheit gegeben, die für Innovationskraft nötig sei. Ein weiterer Erfolgsfaktor lag auch in der Möglichkeit, mit diversen neuen Technologien experimentieren zu können.
Multiple Zielerreichung
Mit einem bimodalen Ansatz überprüften die Verantwortlichen den Technologieeinsatz und die Skalierung. Autonome Produktteams und die gemeinsame Entscheidungsfindung mit den Usern waren der Schlüssel zum Erfolg mit ALPHA, das bei Universal Music nicht als IT- sondern als Business-Projekt wahrgenommen wird. ALPHA wird 2021 auch auf globaler Ebene ausgerollt, unter anderem in Australien und den USA.
Im Ergebnis konnte die Universal Music Group ihre interne Zusammenarbeit deutlich agiler gestalten und Kommunikationsaufwände drastisch reduzieren. Die enge Kooperation mit den Usern sorgte für einen "runden" Change-Prozess, in dessen Verlauf alle Beteiligten nicht nur von den Vorzügen des ALPHA-Systems, sondern auch vom Einsatz agiler Methoden überzeugt werden konnten. Beides ist inzwischen aus dem Arbeitsalltag nicht mehr wegzudenken.
Dabei ist Product Managerin Sibora auch ihrem persönlichen Ziel ein Stück nähergekommen: Mehr Frauen für IT-Berufe zu begeistern. Ein weiblicher ALPHA-Activist tritt demnächst eine Stelle als Product Owner in ihrem Team an.
- 9 Gründe, weshalb agile Unternehmen ihr Business und Krisen besser meistern
Agile Methoden haben in vielen Unternehmen zwar schon Einzug gehalten, meist aber nur in Einzelbereichen wie zum Beispiel der IT. Eine Studie der Technologieberatung BearingPoint zeigt jedoch, dass Unternehmen mit einer durchgängig agilen Organisation sowie in der Unternehmenskultur verankertem agilen Mindset den Alltag und Krisen schneller und besser meistern. Gute Gründe für mehr Agilität. - Vereinfachte Prozesse
Agile Organisationen zeichnen sich durch hohe End-to-End-Prozessverantwortung, schlanke Prozesse, hohe Prozessautomatisierung und -standardisierung aus. Je leichtgewichtiger und standardisierter Prozesse sind, umso kosteneffizienter können Organisationen agieren. - Vereinfachte Steuerungslogik
Organisationen, die in Abhängigkeit von Prioritätsänderungen flexibler steuern können, sind in Krisenzeiten besser in der Lage, schnell auf geänderte Parameter zu reagieren. - Vereinfachte Organisationsstruktur
Agile Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass anhand der Wertschöpfungskette durchgängig verantwortliche, autonome und cross-funktionale Teams aufgebaut und Abteilungsgrenzen aufgelöst werden. In Krisenzeiten profitieren agile Organisationen durch bessere Zusammenarbeit über Teams, Abteilungen oder Business Units hinweg. - Höherer Innovationsgrad
Interdisziplinäre Teams wirken als Brutkasten für innovative Ideen und Ansätze. Außerdem verfügen agile Organisationen öfter über offene Ökosysteme und profitieren in Krisenzeiten von diesem Netzwerk. - Schnelle Reaktionsfähigkeit
Es gilt, die Krise als Chance zu sehen und Änderungen willkommen zu heißen. Strukturen und Prozesse wie agiles Portfolio Management oder Objektive and Key Results helfen kontinuierlich neu zu bewerten. Agile Organisationen arbeiten iterativ mit vielen Feedback-Schleifen und das ständige Hinterfragen und Reagieren auf Änderung ist Teil ihrer DNA. - Kundennähe und Kundenzentriertheit
Gerade in Krisenzeiten muss den Kundenbedürfnissen entsprechend noch zielgerichteter agiert werden. Schnelles Feedback ist hier extrem wertvoll. Als Organisation muss bewusst auch mit Teilprodukten auf den Markt zu gegangen werden, um etwaige Kundenwünsche oder Adaptionen früh genug berücksichtigen zu können. - Hohe Selbstorganisation und Teamwork
Teams, die es gewohnt sind, auch selbst Entscheidungen zu treffen, sind in Krisenzeiten flexibler und besser vorbereitet. Organisationen, deren Management sehr stark auf Selbstorganisation setzt und Entscheidungsbefugnisse weitgehend an die agilen Teams delegiert haben, sind schneller, was auch in Krisenzeiten ein immenser Vorteil ist. - Neuer Leadership-Stil
Führungskräfte sind in Krisenzeiten besonders gefordert und profitieren von Skills, die für agile Organisationen typisch sind. Eine starke und offene Kommunikation kann Sorgen und Unsicherheiten ausräumen und psychologische Sicherheit vermitteln. Führungskräfte, denen es gelingt, eine nachhaltige Fehlerkultur zu etablieren, fördern nicht nur das kontinuierliche Lernen, sondern sorgen auch dafür, dass Mitarbeiter bereit sind, Entscheidungen und Risiken zu treffen. - Technologie-Führerschaft
Agile Organisationen zeichnen sich durch eine Technologieführerschaft und den Einsatz moderner State-of-the-Art-Technologien aus. Organisationen, die bereits vor der Krise begonnen haben, ihre Kernsysteme auf eine Micro-Service-Architektur mit losen gekoppelten Services umzubauen und den Einsatz von Continuous-Integration-Systemen forciert haben, sind in der Lage, schneller und unabhängiger zu produzieren und kontinuierlich Releases zu veröffentlichen.