Strategien


6 Phasen des Design Thinking

Design Thinking im IT-Service-Management

11.10.2017
Martin Beims ist Gründer und Geschäftsführer der aretas GmbH und des Online Magazins "Der Servicekompass". Bis zur Unternehmensgründung im Jahr 2010 war er in Beratungsunternehmen für Service Management als Manager, Berater, Trainer und Coach tätig. Martin Beims ist Autor des Buchs "IT Service Management in der Praxis mit ITIL" und Mitautor weiterer Fachbücher rund um das Thema Service Management.
Die zentrale Regel lautet, immer den Anwender in den Mittelpunkt des Denkens zu stellen und erst dann die Funktionalitäten zu erörtern. Für das ITSM-Team ist das ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
  • Design Thinking ist weniger Neuerfindung des Rades als die sinnvolle Anordnung verschiedener - oft bekannter und bewährter - Werkzeuge, um Innovationsprozesse zu vereinfachen.
  • Scheitere früh und häufig: Für das IT-Service-Management bedeutet das ein Umdenken in der Fehlerkultur
  • Denn eine höhere Geschwindigkeit und mehr Innovation bedeuten unweigerlich ein höheres Fehlerrisiko
  • Ein Überblick über Grundlagen, Phasen, Grundsätze und Regeln beim Design Thinking

Die Rolle der IT wird sich erheblich verändern. Bis heute sind die IT-Abteilungen vor allem darauf ausgerichtet, die Anforderungen der bestehenden Geschäftsprozesse zu verstehen und als unterstützende Funktion entsprechende Leistungen zu liefern. Der Fokus liegt dabei auf Wirtschaftlichkeit und Zuverlässigkeit. Derzeit ändern sich allerdings die Erwartungen des Business an die IT-Abteilung.

Die IT wird im Zuge der Digitalisierung mehr und mehr zu einem zentralen Unternehmensprozess und neue Geschäftsmodelle hängen zu einem wachsenden Anteil von ihr ab. Deshalb wird es zukünftig nicht mehr reichen, Anforderungen umzusetzen. Die IT ist gefragt, zu einem Innovationsmotor im Unternehmen zu werden. In Zukunft wird sie immer mehr ins Zentrum der Unternehmensprozesse rücken und die Geschäftsmodelle maßgeblich mit gestalten. Das bedeutet, die CIOs müssen Wege finden, Innovation zu fördern und zu institutionalisieren. Design Thinking kann eines der Mittel sein, um das zu leisten.

Design Thinking ist weniger Neuerfindung des Rades als die sinnvolle Anordnung verschiedener - oft bekannter und bewährter - Werkzeuge, um Innovationsprozesse zu vereinfachen.
Design Thinking ist weniger Neuerfindung des Rades als die sinnvolle Anordnung verschiedener - oft bekannter und bewährter - Werkzeuge, um Innovationsprozesse zu vereinfachen.
Foto: alphaspirit - Fotolia.com

Die von der Firma IDEO entwickelte und besonders in Deutschland von der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut (HPI) in Potsdam propagierte Methodik setzt nicht darauf, jede Komponente neu zu erfinden. Die einzelnen Bausteine sind bewährt und alles andere als Unbekannt. Es wird ein Prozess für Innovation beschrieben, der sicherstellt, dass Problemstellungen wirklich erkannt, möglichst viele Ideen gesammelt, potenzielle Lösungen schnell gefunden und in ersten Versionen implementiert werden können.

Die folgenden sechs Phasen beschreiben die Kernelemente des Innovationsprozesses im Design Thinking. Sie können sich gegenseitig beeinflussen. Springen ist ausdrücklich erlaubt. Auch ganz an den Anfang, um die Problemdefinition bei Bedarf anzupassen. Der größte Aufwand entsteht erfahrungsgemäß bei der Analyse des jeweiligen Problems. Zumindest dann, wenn die Lösung wirklich gut sein soll.

Wenn man mir eine Stunde Zeit geben würde, ein Problem zu lösen, von dem mein Leben abhängt, würde ich 40 Minuten dazu verwenden, es zu studieren, 15 Minuten dazu, Lösungsmöglichkeiten zu prüfen, und fünf Minuten, um es zu lösen." (Albert Einstein)

Phase 1: Verstehen

Weit vor dem ersten Gedanken an Lösungsansätze geht es darum, die Problemstellung wirklich zu durchdringen und zu verstehen und die richtigen Fragen zu stellen, um nicht die Analyse schon durch die Fragestellung unnötig einzugrenzen. Beispielsweise hat sich die Automobilindustrie sehr lange mit der Fragestellung nach der Reduzierung des Schadstoffausstoßes herkömmlicher Motoren befasst, statt zu fragen, wie eine praktikable und wirtschaftliche Antriebstechnik in Zukunft aussehen könnte.

Ist die Fragestellung gefunden, folgt eine gründliche Analyse der Problemstellung. Iterationen sind hier gewünscht. Es ist möglich, dass während der Analyse die Fragestellung angepasst wird. Im Zentrum stehen immer die Nutzer, also die Menschen, die zukünftig von der geplanten Innovation profitieren sollen. Lösungen und Lösungsansätze spielen in dieser Phase noch keine Rolle. Eine Reihe Werkzeuge hat sich für diese Aufgabe als erfolgversprechend erwiesen.

  • Expertengespräche: Informationen beschaffen von jemandem, der das Gebiet kennt. Wenn ich Kuchen backen will, dann frage ich Mama wie das geht.

  • Extremnutzer: Denken Sie an extreme Nutzer, am besten für zwei Extreme. Das hilft, den typischen Nutzer in der Mitte zu finden und auch, Nischen zu identifizieren.

  • 5W: Fragen Sie so oft nach dem Warum, bis Sie die notwendige Iterationsstufe erreicht haben. Die "five why (5W)" sind eine erprobte Methodik dafür.

  • Stakeholder Map: Analysieren Sie genau, wen die Innovation interessiert und wer von ihr betroffen sein könnte. Visualisieren Sie Beziehungen und Einflüsse und machen Sie Zusammenhänge sichtbar. Das hilft, die richtigen Menschen zur richtigen Zeit einzubinden.

  • Mind Mapping: Die klassische Methode ist hervorragend geeignet, Gedankenfäden im Team zu ordnen und in die Details einer Problemstellung vorzudringen.

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