Strategien


4 Ansätze von Forrester

Design Thinking und Agile fehlt Verzahnung

Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und stellt regelmäßig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
Weil Design Thinking und Agile Development nur selten Hand in Hand arbeiten, kommt es zu Problemen. Forrester nennt 4 Ansätze für eine bessere Integration.
  • Es gibt zu viele organisatorische und operative Barrieren
  • Amazon und Google taugen als Vorbilder
  • Der Aufbau abteilungsübergreifender Teams empfiehlt sich
  • An der Spitze sollte ein Produktmanager stehen
  • Empathie ist entscheidender Skill
Die Mauer zwischen Design Thinking und Agile Development muss fallen, meint Forrester.
Die Mauer zwischen Design Thinking und Agile Development muss fallen, meint Forrester.
Foto: Forrester Research

Hier fehlt es an Kundennähe, da an Feedback. Während Software-Developer häufig losgelöst von den Erwartungen und Erfahrungswelten der User ihrer Entwicklungen operieren, schieben Software-Designer den Frust der Unverstandenen. So jedenfalls skizziert Forrester Research die Probleme insbesondere in der frühen Phase des Software-Lebenszyklus. Der Appell der Analystinnen Amanda LeClair und Allegra Burnette lautet deshalb bereits in der Überschrift ihrer Studie: "Integrate Design ThinkingDesign Thinking Into Agile Development". Alles zu Design Thinking auf CIO.de

Unverbundene Zyklen von Design und Entwicklung

Steigende Erwartungen der Kunden hätten die traditionellen Software-Entwicklungszyklen ins Wanken gebracht, so LeClair und Burnette. Um der Herausforderung gerecht zu werden, immer schneller hohe Qualität zu produzieren, müssten Techniken des Design Thinking in die agilen Entwicklungspraktiken integriert werden. In der Praxis scheitere dies bisher an organisatorischen und operativen Barrieren, so die Studienautorinnen.

Unverbundene Zyklen von Design und Entwicklung führten dazu, dass Übergabeprozesse riskant seien, führt Forrester aus. Außerdem entstehe ein Bruch zwischen manchen Prozessen einerseits, die sich auf eine ansprechende und leicht zu bedienende Software fokussieren, und anderen Prozessen, die ihr Augenmerk auf den schnellen und sich wiederholenden Software-Bau richten.

Folgen der fehlenden Verzahnung

Drei Probleme resultieren nach Ansicht des Analystenhauses hieraus:

1. Überschießende Kosten, weil Nacharbeiten Zeit und Ressourcen fressen

2. Unzufriedene Kunden, die nicht die gewünschten Dinge bekommen

3. Schlechte Stimmung bei Mitarbeitern, weil Silos die Zusammenarbeit belasten

Eine Trendwende ist nach Forrester-Einschätzung eingeleitet. "In den vergangenen Jahren haben die Unternehmen begonnen zu realisieren, dass gut designte Software genauso wichtig ist wie gut funktionierende", heißt es in der Studie.

4 Schlüsselelemente der Integration

Die Autorinnen benennen vier Schlüsselelemente der Integration von Design und Entwicklung:

1. Philosophie

Hier geht es um die Integration von Design als Teil kontinuierlicher Entwicklung. Als Vorbilder führt die Studie disruptive Spieler mit einer produktgetriebenen Mentalität wie AmazonAmazon und GoogleGoogle an. Diese wüssten, dass Design-Annahmen durch Daten und Tests in der realen Welt abgestützt werden müssen, um die Lösung identifizierter Probleme zu gewährleisten. Als Mittel zur Sicherung eines optimalen User-Erlebnisses filtert Forrester sich wiederholende Design-Optimierungen und Kundenfeedback heraus. Alles zu Amazon auf CIO.de Alles zu Google auf CIO.de

In der Praxis beinhaltet "design-gineering" demnach abteilungsübergreifende Teams, die sich in täglichen Standup-Meetings treffen und in kurzen Sprints Design in den Entwicklungsprozess einbringen. Nach jeder Etappe erfolgt eine rückschauende Bewertung, zusammengearbeitet wird mit Hilfe einer gemeinsamen Kanban-Tafel.

2. Prozess

Es gelte zu verstehen, dass Design Thinking die agile Entwicklung füttert, so Forrester. Beide Ansätze betonten Tests und die Nutzung von Spielräumen, bevor teure und arbeitsintensive Veränderungen notwendig werden. Große Technologie-Firmen wie IBMIBM und SAPSAP hätten in Design Thinking-Schulungen investiert, um zugleich bessere User-Erlebnisse zu schaffen und gemeinschaftliche Problemlösungspraktiken zu verankern. Alles zu IBM auf CIO.de Alles zu SAP auf CIO.de

3. Organisation

Gemeint ist der Aufbau abteilungsübergreifender Teams. Laut Studie ist das effektiver als die Isolierung von SkillsSkills in Spezialistenteams. Auf Agilität spezialisierte Beratungen und Agenturen beispielsweise designen und entwickeln in kleinen gemischten Produktteams. Diese werden von einem Produktmanager geleitet. Das Verhältnis von Designern und Entwicklern können während eines Projekts schwanken, so Forrester. Entscheidend sei vielmehr das gemeinsame Engagement im Dienste der angestrebten Lösung. Alles zu Skills auf CIO.de

4. Skills

Auf dieser Ebene ist laut Forrester Empathie der entscheidende Faktor. In einer idealen Welt gäbe es Designer, die Codes schreiben können, und Entwickler mit Gestaltungsfähigkeit. In der Wirklichkeit gibt es solche Leute aber kaum. Umso wichtiger seien Fähigkeit und Willen, den jeweils anderen zu verstehen und miteinander zu arbeiten. Die Studie zitiert Anwenderberichte, nach denen die erfolgreichsten Teammitglieder jene seien, die die andere Seite tatsächlich verstehen. Auf dieser Basis könne ein gemeinsames Verständnis dafür entstehen, ab wann ein gutes Design fertig genug für den Software-Bau ist.

Den Anwendern liefern diese vier Schlüsselelemente eine gute Basis, um die Lücke zwischen Design und Entwicklung zu schließen. Aus Sicht von Forrester Research lässt sich als konkrete Maßnahme ableiten, Produktmanager mit strategischem Know-how als Chefs gemischter Teams einzusetzen.

Im Übrigen sollten die Frameworks für Design Thinking undAgileAgile nicht als Lösungen, sondern als Wegweiser betrachtet werden. Das eine Musterprojekt als perfekte Vorlage für alle anderen gebe es nicht, so Forrester. Alles zu Agile auf CIO.de