Projekte kranken an Überladung und fehlender Definition von Zielen

Mit Dashboards zielsicher manövrieren

31.05.2010
Von 
Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und beschäftigt sich mit Rechtsurteilen, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
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Dashboard-Projekte scheitern an Überfrachtung, fehlendem Know-how oder mangelnder Rückendeckung im Unternehmen. Damit das Top-Management tatsächlich in den Genuss übersichtlicher Aufbereitungen von Kennzahlen kommen kann, müssen mehrere Regeln eingehalten werden.

Dashboards sind eine an sich segensreiche Einrichtung, die sich leider schon in allzu vielen Unternehmen als Fluch entpuppt hat. Einerseits ist ein übersichtliches Cockpit, dass den Entscheidungsträgern im Management einen schnellen Überblick über die relevanten Kennzahlen liefert, eine unbestreitbar tolle Sache. Andererseits machten viele Firmen unschöne Erfahrungen: Die Kosten für Dashboards und andere BI-Tools schossen in die Höhe, während sich ein erkennbarer Mehrwert nicht einstellen wollte.

Eine aktuelle Studie von Enterprise Management Associates im Auftrag des Software-Herstellers ASG Software Solutions belegt nun, dass die Mehrzahl der nordamerikanischen Unternehmen – vom Mittelständler mit 500 Beschäftigten bis hin zum Konzern mit mehr als 10.000 Angestellten – vom Dashboard-Einsatz finanziell eindeutig profitiert. Die Hälfte der Befragten Anwender bezifferte den Wertbeitrag ihrer Executive-Dashboards auf mindestens 250.000 US-Dollar. 29 Prozent gehen sogar von mehr als 500.000 US-Dollar aus.

Andere Studien aus der jüngeren Vergangenheit zeichnen hingegen ein anderes Bild. Bis zu 75 Prozent der ProjekteProjekte wucherten demnach zu ineffizienten Monstern aus und wurden entweder abgebrochen, nicht in der geplanten Zeit durchgeführt oder später von den Anwendern nicht akzeptiert. Es ist wie so oft: Dashboards entwickeln sich zu einem Segen, wenn man die Projekte richtig anpackt. Dabei gelten einige goldene Regeln. Alles zu Projekte auf CIO.de

Kennzahlen müssen umfassend erfasst werden: „Eine ganzheitliche und nachhaltige Unternehmenssteuerung lässt sich erst durch die integrierte Betrachtung und Analyse aller Kennzahlenfelder erschließen“, sagt Mario Zillmann, Consultant bei der Lünendonk GmbH. Das beinhaltet neben finanziellen Kennzahlen auch Indikatoren wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterfluktuation, Qualitätskennzahlen etwa zur Liefertreue, Renditevorgaben und konjunkturelle Entwicklung.

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