Projektmanagement


Risiko-Management

Wie man Risiken in Projekten verwaltet

03.03.2017
Von Frédéric Cuny, Gilbert Riegel und Jan-Peter Schütt
In seiner 20-jährigen Karriere hat Frédéric Cuny Unternehmen international beraten und digitale Transformationen europaweit mitgestaltet. Seine Schwerpunkte liegen bei den Themen IT Service Excellence, IT Post Merger und Carve out, IT Sourcing und Applikationsauswahl. Bevor Frédéric Cuny als Partner kobaltblau Management Consultants mitbegründete, war er Mitglied der Geschäftsleitung bei Kienbaum und verantwortete IT-Beratung in den Branchen Industrie, High-Tech, Healthcare- und Konsumgüter.
Gilbert Riegel ist IT-Leiter der Gigaset Communications GmbH.
Jan-Peter Schütt ist MBA-Kandidat an der ESB Reutlingen/Universität der Bundeswehr München und arbeitet bei der Kienbaum Management Consultants GmbH.
Ein Projekt ist an sich schon ein Risiko. Wenn sich also Projektrisiken nicht komplett vermeiden lassen, wie lassen sie sich dann wenigstens in Griff bekommen?

Große Lieferverzögerungen, verursacht durch Komplexität und fehlende Kompatibilität von Software im Kabelsalat von Großflugzeugen. Oder der plötzliche Profitabilitätssturz bei Levis wegen Problemen bei dem ERP-Rollout. Vorfälle wie diese haben Vielen vor Augen geführt, wie Projektrisiken viel Schaden anrichten können.

Zeit, Qualität und Geld spielen gleichermaßen eine Rolle, wenn es ums Risiko-Management innerhalb von Projekten geht.
Zeit, Qualität und Geld spielen gleichermaßen eine Rolle, wenn es ums Risiko-Management innerhalb von Projekten geht.
Foto: Rudie - Fotolia.com

Aber ProjekteProjekte scheitern auch, ohne dass solche außergewöhnlichen Ereignisse ("Black Swans") auftreten müssen. Eine sichere Sache in einem Projekt ist die, dass ein Projektumfeld Unsicherheit mit sich bringt. Und dass sich ungesteuertes Risiko in Form von verfehltem Leistungsumfang, erhöhten Kosten, Zeitverzögerungen und geringer Qualität auswirken kann. Projekte scheitern nicht etwa deshalb, weil sich das Risiko nicht vollständig beseitigen lässt, sondern weil dieses Risiko nicht richtig gemanagt wird. In der IT-Planning-Studie des Softwareherstellers Alfabet räumen drei Viertel der gefragten CIOs ein, mindestens einmal das Scheitern eines geschäftskritischen Projekts erlebt zu haben. Wenn Risiken sowieso nicht komplett vermeidbar sind, welche Ansätze gibt es dann, um mit dem Risiko richtig umzugehen? Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

Welches Vorgehen empfiehlt sich zu Projektbeginn?

Zum einen heißt "Risiken managen" auch: "Erwartungen managen". Also sollte das Projekt-Management für das gesamte Projekt ein klares Erwartungsbild schaffen. Auf dieser Basis lassen sich dann die möglichen Risiken analysieren. Genau definiert werden muss die Frage: "Was will das Geschäft mit dem Projekt erreichen?" Dann sollte der Nutzen des Projekts in Form einer wirtschaftlichen Analyse herausgestellt werden. Zuletzt sind die Rahmenbedingungen zu detaillieren, die das Projekt zu einer Notwendigkeit machen und die für den erfolgreichen Ablauf notwendig sind.

Wesentliche Veränderungen in einer dieser drei Perspektiven wirken sich in dem Spannungsfeld Leistungsumfang, Termin, Kosten und Qualität aus und können im Extremfall zu einem Abbruch des Projekts führen. Die Aufgaben des Risiko-Managements bestehen darin, die assoziierten Risiken von Anfang an aufzuzeigen und mögliche Konsequenzen zu bewerten, um unrealistischen Erwartungen vorzubeugen.

Im Projekt sollte das Risiko-Management laufend dessen wirtschaftlichen Nutzen prüfen, um sicherzustellen, dass das Ziel auch erreicht werden kann. Damit stellt sich auch heraus, ob es zum gegenwärtigen Zeitpunkt überhaupt noch sinnvoll ist, das Vorhaben weiterzuführen. Letzteres ist vor allem dann wichtig, wenn sich Rahmenbedingungen geändert haben.

Zum anderen gehört zum Risiko-Management auch, die Risikokultur zu fördern. Wir alle kennen Projekte, an denen man festgehalten hat, weil irgendwann das Projektgeschehen wichtiger wurde als die Ziele. Wir kennen auch Projekte, die rechtzeitig, im Budget und auch in guter Qualität geliefert wurden, aber den Leistungsumfang verfehlten. Die Projektmitarbeiter, insbesondere in IT-Projekten, tendieren dazu, sich Scheuklappen aufzusetzen und nur noch das Projekt und dessen Erreichung zu sehen.

Die Checkliste für den Workshop.
Die Checkliste für den Workshop.
Foto: Kienbaum Business Consultants

Ein Teil des Problems bilden sicher fehlendes Wissen, Kommunikationsfehler und falsches Verständnis vom ReportingReporting. Außerdem sollte man sich immer des Faktors Mensch bewusst sein: Das Projektteam und das Management können einer selektiven Wahrnehmung anheimfallen - möglicherweise, um kognitive Dissonanzen zu vermeiden. Damit besteht das Risiko, dass widersprüchliche Informationen zu einer bereits gefällten Entscheidung oder einer Situationseinschätzung so lange ignoriert werden, bis die Handlungsoptionen hinsichtlich einer Korrektur extrem eingeschränkt oder aber kostenintensiv sind. Alles zu Reporting auf CIO.de

Ein Projekteiter muss sich bewusst sein, dass trotz aller Standards die jeweilige Kultur eine bedeutsame Rolle spielt: Um ein Projekt abzubrechen, muss die Unternehmenskultur dafür bereit sein. Der Abbruch eines Projekts oder eine grundlegende Veränderung des Scope dürfen kein Tabu sein.