Fragt man sich, wie viele aktuelle DAX-Vorstände auf IT-Know-how zurückgreifen können, und wählt als Indikator hierfür eine IT-Tätigkeit im bisherigen Lebenslauf, fördert die entsprechende Analyse eine gute und eine schlechte Nachricht zutage. Die gute Nachricht vorab: Wir haben heute schon deutlich mehr DAX-Vorstände mit IT-Funktion im Lebenslauf als CIOs in DAX-Vorständen. Die weniger gute Nachricht: Auch diese Karrierepfade sind noch die Ausnahme.

IT noch Karriere-Sackgasse für Nachwuchsführungskräfte

Die Pflicht und der Wunsch, "im IT-Maschinenraum" gewesen zu sein, wie dies für die Produktion in der (Automobil-)IndustrieIndustrie oder für den Vertrieb in der Konsumgüterindustrie gilt, ist noch nicht gegeben. Im Gegenteil - und etwas überspitzt formuliert: Wer sich freiwillig in Konzernen auf die IT-Schiene begibt, kommt im Zweifel aus dieser Ecke nicht mehr heraus. Ein Personalverantwortlicher eines Konzerns sprach einmal sehr desillusioniert von "der internen IT als Karriere-Sackgasse für ambitionierte Nachwuchsführungskräfte". Top-Firmen der Branche Industrie

Warum sollte sich das nun in den kommenden Jahren ändern? Die Antwort ist ganz einfach: Weil Sie als CIOs von heute die Möglichkeit haben, aktiv zu dieser Entwicklung beizutragen - im Gegensatz zur faktischen Unmöglichkeit, selbst eine Position im Vorstand zu etablieren. Oder wie ein britischer Physiker einst postulierte: "Man kann die Zukunft nur dann vorhersehen, wenn man sie selbst erfindet." Die Durchdringung der künftigen Vorstandslandschaft mit IT-affinen Führungspersönlichkeiten wird nicht von heute auf morgen passieren. Vier Leitlinien können jedoch helfen, zielgerichtet voranzugehen.

Der War for Talents 2.0

Bereits vor gut 20 Jahren wurde erstmals der "War for Talents" thematisiert, bei dem es damals primär um die Frage ging, wie man die Top-Talente unter den Berufseinsteigern für das eigene Unternehmen gewinnt. Heute kann man bereits von einem "War for Talents 2.0" sprechen, bei dem qualifizierte und motivierte Arbeitskräfte quer durch alle Altersstrukturen zum knappen Gut geworden sind. Talententwicklung ist daher zwangsläufig eine der wichtigsten Führungsaufgaben eines CIO.

Dies an die HR-Kollegen zu delegieren reicht nicht aus. Der CIO muss sich als oberster Talententwickler verstehen. Modernste Technologien allein machen nicht die Schlagkraft einer "High-Performance-IT" aus. Es sind die Menschen, die diese Technologien einführen, anpassen und betreiben, die dafür sorgen, dass ein Unternehmen im Wettbewerb die Nase weiter vorne hat.