Schwarmdummheit

Das Team macht uns dumm

21.06.2016
Von Anja Dilk

Manager sind zu zahlengläubig

Wie können Führungskräfte umsteuern? Viele fühlen sich ohnmächtig, der Komplexität Herr zu werden.

Gunter Dueck: Die Komplexität ist selbst gemachte Kompliziertheit. Effizienz-Management wird als Zahlenhandwerk be­trieben - so weit, dass das Management den Blick auf das inhaltliche Ganze verliert. Man glaubt, dass eine Zahlenmethodik alle Probleme zu lösen vermag. Zahlen-Management taugt aber nicht, um Prozesse zu integrieren und Mitarbeiter ernst zu nehmen. Als Zahlengläubige sind Manager eingefroren in der herrschenden Betriebskultur. Sie vertrauen den immer gleichen ­Problemlösungsriten. Problem, Meeting, Streitereien, ­Ergebnis ­eine Ebene höher leiten.

Organisationen bräuchten so etwas wie einen Unternehmenstherapeuten, der ­Prioritäten neu sortieren hilft: weg von der ­Dominanz der Methodik hin zu echtem Unternehmertum. Dafür müsste wahrscheinlich auch ein Gutteil der Mitar­beiter und Führungskräfte selbst ausgetauscht werden. Wie in einer Fußballmannschaft, deren Trainer die Spielstrategie umstellt und sich die dazu passenden Spieler holt.

In der Wirtschaftswelt ist das kaum realistisch. Wie können Führungskräfte mit ihren bestehenden Teams etwas gegen Schwarmdummheit tun?

Gunter Dueck: Sie müssen den Blick fürs Ganze schärfen. Der Führungsnachwuchs sollte ein paar Wochen oder Monate durch alle Abteilungen rotieren. Nur so lässt sich vermeiden, dass später Leute in Meetings diskutieren, die nur die Prioritäten ihrer Abteilung im Blick haben. Das bedeutet bei Neueinstellungen ein Investment von einem guten Jahresgehalt, da die Leute als Lernende kaum produktiv sind. Die besten fünf Prozent des Führungsnachwuchses könnten als Assistenten der Geschäftsführung Erfahrungen sammeln, hervorragende IT-Mitarbeiter neben dem CTO mitlaufen.

Damit sie ein Gespür für Exzellenz bekommen?

Gunter Dueck: Ja. Man muss Exzellenz mal gesehen haben, um zwischen Kreis- und Weltklasse unterscheiden zu können. Unternehmen sollten sich vom Dogma der Maximalauslastung verabschieden. Es kommt darauf an, Mitarbeiter so bedachtsam einzusetzen, dass sie viel bewirken können. Ich habe oft gesehen, dass Vertriebsleute mit Excel-Listen den Kunden nach Alphabet zugeordnet wurden. Fragte man die Kunden, von wem sie betreut werden möchten, würde die Chemie stimmen. Auch die Vertriebsleute sollte man fragen. Die wissen doch, wen sie mögen, wo sie und die Kunden wohnen und so weiter. Zuordnungen via Zahlen-Management erzeugen oft ein Grauen.

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