Als Kostentreiber erwiesen sich in der Vergangenheit vor allem die 66 getrennt arbeitenden Rechenzentren.Der Wildwuchs war in den letzten 15 Jahren durch Akquisitionen weiter gewuchert. Die Identität der Unternehmen wurde belassen, kaum integriert.“ So entstand eine sehr heterogene IT-Struktur“, erläutert Hug. Das machte aus Produktionssicht durchaus Sinn: Rexroth verstand und versteht sich als Konzern, der projektbezogen arbeitet. Benötigen Veranstalter der Bayreuther Wagner-Festspiele neue Hebebühnen, ein Windpark spezielle „Pitch“-Getriebe, mit denen die Rotorblätter für jede Windstärke eingestellt werden, oder eine Werft die Steuerung für eine Schiffshebebühne, dann setzen sich aus allen Rexroth-Gesellschaften die Experten für Hydraulikstempel, Elektroantriebe und elektronische Steuerung zusammen und entwickeln das Gesamtkonzept.

Keine Standards im Produktionsablauf

Und so denkt Hug auch nicht an eine Standardisierung der teilweise hoch spezifischen Produktionsprozesse. „Zwischen linearen Führungssystemen, etwa Maschinen, die Aluminiumplatten zusammenschrauben, und einer Axialkolbenmaschine, die große Drücke erzeugt, lässt sich nichts vereinheitlichen“, erläutert Hug.

Für den Vertrieb allerdings macht die Standardisierung Sinn. Denn einzelne Komponenten werden von verschiedenen Geschäftsbereichen wie Industrial Hydraulics, Pneumatics oder Electronic Drives and Controls produziert. Datenobjekte, Materialnummern, Klassifikationsbegriffe oder Kontenpläne aus dem Rechnungswesen werden deshalb jetzt vereinheitlicht. „Warum“, fragt Dieter Hug, „soll ich den Komponentenverkauf vom Geschäftsbereich abhängig machen?“