Größter Umbau der Firmengeschichte

Folgt man der Klassifizierung der MIT-Studie, so kann man Thomas als Digirati in einem noch konservativen Umfeld bezeichnen (siehe "Reifegrad der Digitalen Transformation"). Digirati ist ein Kunstbegriff, zusammengesetzt aus "digital" und "literati", also belesen oder bewandert. Der Elektroingenieur Thomas bezeichnet sich selbst als "großen Fan von IT", den Nutzen digitaler Technik muss ihm niemand erklären. An einen Selbstzweck glaubt er allerdings nicht. IT ist für ihn das richtige Mittel zum Zweck. Digiratis wie Thomas, so die Definition der Studie, haben den Wert einer digitalen Transformation verstanden. Sie kombinieren eine klare Vision mit einer durchdachten Governance und den nötigen Investitionen.

Anfang 2007 hat der CEO seinen Posten angetreten, wenig später kam Shanghai. Im Herbst 2007 trifft sich die gesamte Führungsriege des Konzerns im chinesischen Headquarter. Die Analysen zum Unternehmen, besser: die Probleme, lagen auf dem Tisch. Zwischen den beiden Punkten im Koordinatensystem klafften eine Ertragslücke von 400 Millionen Euro und eine um etwa eineinhalb Prozent zu niedrige Wachstumsrate. "Wir wussten, wir müssen das Unternehmen auf den Kopf stellen", sagt Thomas. Das gesamte Führungsteam bekennt sich am Ende per Unterschrift zur neuen Vision, die da lautet: 1. Das Unternehmen arbeitet ohne Ausnahmen mit globalen Geschäftsprozessen. 2. Diese werden von einem einzigen SAP-System unterstützt.

Das war der Startschuss für das vierjährige Projekt mit dem schönen Titel "Programm One - Change is happening". Die Leitung des Projektes trägt der zweite Mann, der mit in Thomas, Büro sitzt: Kurt De Ruwe, ebenfalls Digirati und obendrein CIO. "Programm One ist aber kein IT-Projekt", wirft Vorstandschef Thomas ein. "Die Manager können ihre Probleme nicht einfach über die Mauer dem CIO zuwerfen." Letztlich, so der Konzernchef, geht es um die Veränderungen in den Köpfen vieler Mitarbeiter. Sie müssen lernen, nicht mehr in Silos, sondern abteilungs- und funktionsübergreifend zu denken und zu arbeiten. Dieser Weg lässt sich nur erfolgreich beschreiten, wenn es die volle Rückendeckung der Konzernspitze gibt. "Das ist einer der kritischen Erfolgsfaktoren."

Die drei Erfolgsfaktoren laut MIT

Das bestätigen die Experten der MIT-Studie. Die Autoren sehen drei entscheidende Erfolgsfaktoren, die zum Gelingen der digitalen Transformation beitragen: 1. Eine klare Vision für das künftige Geschäft mit Blick auf den Einsatz von IT, 2. Investitionen in moderne wie klassische IT, um deren Potenziale auszuschöpfen, und 3. Veränderungen müssen vom Top-Management getragen werden. "Digitale Transformation benötigt die Kompetenzen und die Macht, die nur die obersten Führungskräfte besitzen", heißt es.

Diese Macht wirkt nun bei BMS in den zentralen Prozessen, sei es Order-to-Cash, Demand-to-Supply, Finance-to-Manage, Purchase-to-pay, Maintain-to-Settle: Die Verwendung dieser SAP-typischen Begriffe darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Prozesse in der Verantwortung der Business-Manager bleiben. Gleiches geschieht übrigens auch beim Thema Stammdaten. Das Business-Management, nicht die IT, trägt Sorge für saubere Daten. Aus Sicht des CEO ist das nur eine logische Konsequenz: "Stammdaten sind für das Business entscheidend, also dürfen sie dieses Thema nicht bei der IT abladen."