3 zentrale Aspekte bei Design Thinking

Viele, die über Design ThinkingDesign Thinking berichten oder damit Geld verdienen, verklären die Entwicklungsmethode zu einer Form von schwarzer Magie, mit der sich - richtig angewandt - absolut jedes Problem lösen lässt. Alles zu Design Thinking auf CIO.de

Eine (von vielen) Animationen zum Thema auf Youtube zum Beispiel beginnt mit der schlichten Aussage, dass es viele Schwierigkeiten auf der Welt gebe, "wie zum Beispiel Armut und Krankheiten." Dann folgt eine animierte Einführung in die Methodik und am Ende - ohne jede Ironie - der Satz: "Plötzlich sind die Probleme der Welt schlicht, und sie sind lösbar - mit Design Thinking."

Das ist natürlich übertrieben, ändert aber nichts daran, dass die Methode enorm leistungsfähig ist. Obwohl - oder gerade weil - sich Design Thinking im Kern gar nicht um Design dreht, wie Christoph Meinel, Professor für Internet-Technologien und -Systeme am Hasso-Plattner-Institut (HPI) in Potsdam erläutert.

Unternehmen wollen nicht spielen

Stattdessen gehe es "um einen Prozess, der Innovationen möglich macht und vorantreibt, um die Frage, wie man Ideen entwickeln, deren Bedeutung bestimmen, die Implementierung evaluieren und anschließend feststellen kann, welche davon etwas taugen und welche nicht."

Klingt erstmal easy. Und Ideen haben ist auch leicht, solange man sie nicht mit Zweckhaftigkeit belastet. Kinder sind beim Spielen auch deshalb so kreativ und einfallsreich, weil das Ersonnene nichts leisten muss - außer hübsch zu sein und Spaß zu bringen oder beides.

Unternehmen wollen nicht spielen, sondern Produkte entwickeln, die sich verkaufen lassen. Am besten gelingt das, wenn diese Produkte möglichst nah dran sind an den Wünschen der potenziellen Kunden.

Dass dies bisher sehr häufig nicht der Fall ist, weiß zum Beispiel jeder, der privat oder beruflich mit Software zu tun hat: Wir benutzen vieles, weil es keine Alternative dazu gibt und ärgern uns währenddessen rituell über Schwächen wie mangelnde Nutzerfreundlichkeit.

Einen wichtigen Grund für die Unzulänglichkeiten sieht Christoph Meinel im Ablauf von Entwicklungsprozessen in der IT und in der Zusammensetzung der Teams.

Design Thinking setzt genau an diesen Schwächen an, indem es die Prozesse radikal verändert. Drei Punkte sind dabei aus Sicht von Meinel von zentraler Bedeutung.

Erstens: Interdisziplinäre Teams

Für einen erfolgreichen Innovationsprozess braucht man Menschen mit ganz unterschiedlichem Hintergrund, Entwickler, Manager, Verkäufer und viele andere. In solchen Teams muss Autorität immer wieder neu gewonnen und verhindert werden, dass eine etablierte Figur den ganzen Prozess bestimmt.

Problematisch wird das nach Ansicht von Christoph Meinel mit Menschen, die ihren Job schon seit zwanzig Jahren in der immer gleichen Weise machen. "Solche Mitarbeiter dazu zu bringen, Dinge auch mal anders anzugehen, ist eine große Herausforderung."

In Deutschland, findet Meinel, denken wir bei Innovationen immer sehr stark technologisch, fokussieren uns also auf das technische Ziel. Und das bedeutet nichts anderes, als das die Blickrichtung vom Entwickler zum Anwender geht und nicht umgekehrt, dass nicht als erstes die Frage gestellt wird, was der spätere Nutzer überhaupt von einem Produkt erwartet, wie genau er es benutzen will.

Zweitens: Ein Bein vor das andere setzen

Beim klassischen Entwicklungsansatz geht es um die zwingende Realisierung bestimmter Funktionen, bestimmter Fähigkeiten einer Software. Die Frage, ob der Anwender hinterher damit auch umgehen kann, ist bisher oft zweitrangig.

Design Thinking geht den umgekehrten Weg: Zunächst beschreibt das Team ein potenzielles Problem, das es zu lösen gilt, stellt sich also einen konkreten Job vor, den ein Anwender mit einem Stück Software oder irgendeinem Gerät erledigen will. Dann erschafft es quasi den dazu passenden Menschen, verdichtet das Problem also zu einer "Persona". Diese Vermenschlichung des Prozesses diene auch dazu, so Christoph Meinel, "Empathie zu wecken für die Problemlösung".

Es geht um die Frage, was diese - vorgestellte - Person sich wünscht, welche Kenntnisse und Fähigkeiten sie vielleicht mitbringt. Erst nachdem das geklärt ist, beginnt die eigentliche Entwicklungs- und Programmierarbeit.

Die Analyse des Verhaltens der Software wird also von der Programmierung bestimmter Funktionen getrennt. Mit dieser Vorgehensweise trägt Design Thinking der Tatsache Rechnung, dass dem User die Technologie, die hinter einer Anwendung steckt, in der Regel völlig egal ist.

Viel Feedback als Schlüssel zum Erfolg

Im nächsten Schritt untersucht das Team dann die Verhaltensweisen - und zwar sowohl die der Software als auch die des Users - mit Hilfe von Prototypen, zum Beispiel aus Papier. Es geht darum, die Bedienung der Software zu modellieren und das Design anschließend so zu gestalten, das die fertige Anwendung auch mit unerwarteten Herangehensweisen von Usern zurechtkommen kann.

Schrittweises Vorgehen, Offenheit für Unerwartetes - all das funktioniert nur mit ganz viel Feedback. Doch in konventionellen Entwicklungsprozessen ist das schwierig, weiß HPI-Professor Christoph Meinel: "Wenn die Architektur im Vordergrund steht, sind Zwischenstände schwer darstellbar und rückkoppelbar. In konventionellen IT-Projekten gibt es in der Regel lange Phasen ganz ohne Feedback."

Mit der Folge, dass die Beteiligten erst relativ spät merken, dass etwas aus dem Ruder läuft. Schwierig findet Meinel in diesem Zusammenhang auch manchmal die Kommunikationstechnik von IT-lern. "Viele Programmierer hören oft nur kurz zu. Wenn sie das Gefühl haben, jene Infos, die sie für ihren Entwicklungsauftrag brauchen, erhalten zu haben, sagen sie ‚Ok, ich habe verstanden’ und gehen zurück an ihren Rechner. Weil sie lieber programmieren als kommunizieren wollen."

Drittens: Offene Räume nutzen

Solche Routinen gilt es aufzubrechen, und dabei helfen auch Äußerlichkeiten. Die räumlichen Gegebenheiten haben viel Einfluss darauf, was passiert. Ein Hörsaal eignet sich zum Beispiel nicht dafür, in kleinen Teams zu diskutieren. Stattdessen kann man mit beweglichen Whiteboards, die immer wieder neu positioniert werden, die für unterschiedliche Gruppengrößen jeweils passende Atmosphäre schaffen.

Design Thinking ist weniger Neuerfindung des Rades als sinnvolle Anordnung verschiedener - oft bekannter und bewährter - Werkzeuge, um Innovationsprozesse zu vereinfachen. Die wichtigste Regel dabei ist, zuerst den Anwender in den Mittelpunkt des Denkens zu stellen und erst danach Funktionalitäten zu erörtern.

IT rückt ins Zentrum des Business

Durch Design Thinking verändert sich auch die Rolle der IT in dem Sinne, dass CIOs und andere Verantwortliche nicht nur ihren Bereich, sondern das Unternehmen als Ganzes betrachten und verstehen müssen. Mehr noch: Die IT wird ins Zentrum der Unternehmensprozesse rücken und die Geschäftsmodelle maßgeblich mitgestalten. Das bedeutet, dass CIOs Wege finden müssen, um Innovationsprozesse zu fördern und zu institutionalisieren. Design Thinking kann ein Mittel dazu sein.