Knapp sieben von zehn IT-Führungskräften (67 Prozent) erklären die Verbesserung des Kundenerlebnisses zu ihrem wichtigsten Ziel. Das belegt der CIO Digital Business Report 2019 des Marktforschungsunternehmens Gartner. Dabei zeichnet sich ein neuer Trend ab: CIOs etablieren die Rolle eines Business Relationship Managers (BRM). Dieser schlägt die Brücke zum Business und zu den Endanwendern.

Ein Beispiel dafür liefert David Behen. Er ist Vice President und CIO beim US-amerikanischen Möbelhersteller La-Z-Boy. Im Zuge einer großangelegten ERP-Implementierung (Enterprise Ressource Planning) hatte Behen die IT quasi auf den Kopf gestellt - sich aber zu wenig an den Bedürfnissen der Anwender orientiert. Um das zu ändern, stieß Belen den nächsten fundamentalen Change an und strukturierte um.

Jeder Geschäftsbereich von La-Z-Boy verfügt nun über einen IT-Direktor, der sich ausschließlich um Betrieb und Geschäftsprozesse kümmert, und einen Business Relationship Manager, der Geschäftsbereich und IT verheiraten soll. Im nächsten Schritt entwickelte Behen einen strategischen Plan für seine 130 IT-Mitarbeiter. Jeder von ihnen sah sich eine zeit lang in den Fertigungsstätten sowie in den Verkaufsräumen um. Das habe die Glaubwürdigkeit der IT gesteigert, sagt Behen. "Jetzt können wir anfangen, über Innovationen zu reden", so der CIO.

Ein weiteres Beispiel ist der Halbleiter-Hersteller Skyworks Solutions. Dessen CIO Satya Jayadev hat innerhalb der IT 25 Business Relationship Manager- und Business Process Owner-Positionen eingerichtet. Diese fungieren als "Single Point of Contact" für das Business. Jayadev will vermeiden, dass Anfragen "erst über zehn verschiedene Stellen laufen". BRMs haben bei Skyworks Solutions "mehrere Hüte auf", betont der CIO. Sie managen Ressourcen und sind bei Bedarf auch als funktionelle IT-Leiter tätig.

Schwierige Suche nach Kandidaten für die BRM-Position

Das zahlt sich für Jayadev aus. Das Business nimmt die IT nun als "zugänglich" wahr, sagt er. Die IT entwickelt sich zum Berater. Die große Schwierigkeit besteht darin, geeignete Kandidaten für die Rolle eines BRM zu finden. Der Skyworks Solutions-CIO will sie intern entwickeln. Er schätzt das Fachwissen der Kollegen, die schon 15 oder 20 Jahre im Unternehmen sind - attestiert ihnen aber auch eine gewisse Betriebsblindheit. Die "neue Generation" von Mitarbeitern bringe das Unternehmen weiter.

Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit hat sich Holman Enterprises, ein Unternehmen, das Dienstleistungen für die Automobilindustrie anbietet, schon vor mehr als zehn Jahren auf die Fahnen geschrieben. Jeder Geschäftsbereich bewegt sich in einem Viereck aus Produkt-Management, Produkt-Entwicklung, IT-Betrieb und Support Services. CIO Steve Haindl setzt auf die Erfahrung von Kollegen mit langer Praxis (15 bis 20 Jahre) und holt diese aus dem Tagesgeschäft heraus. Sie sollen dann bestimmen, welche IT-Tools ihre Business Unit braucht, und gemeinsam mit einem IT-Vertreter eine Roadmap sowie strategische Initiativen entwickeln.

Ein BRM aus dem Friedenscorps

Einen ganz anderen Weg geht La-Z-Boy-CIO Behen: er heuerte zum Beispiel jemanden als BRM an, der zuvor beim Friedenscorps (eine von John F. Kennedy initiierte unabhängige Behörde, Anmerkung der Redaktion) gearbeitet hatte. Der neue BRM verfügt über keinerlei technologischen Hintergrund, sagt Behen. Er sei aber "ein herausragender Kommunikator und Mensch mit positiver Einstellung".

Ein weiterer Aspekt ist das Messen der Leistung der IT-Abteilung. Hier verändern sich mit dem Aufkommen von Soft SkillsSkills die Ansprüche. Behen will dennoch nicht auf traditionellen Metriken wie Service Level Agreemants (SLAs) und Antwortzeiten verzichten. Wie manch anderer CIO ist er davon überzeugt, dass sie zur Glaubwürdigkeit der IT-Abteilung gehören. Am besten sei es, möglichst alle Aktivitäten zu messen. Das IT-Team lasse sich mit "echten" Daten besser verkaufen, so der La-Z-Boy-CIO. (cp) Alles zu Skills auf CIO.de