Erreicht wurden eine messbar höhere Kundenzufriedenheit, um rund 40 Prozent gesunkene Kosten in den jeweiligen Bereichen sowie eine deutlich geringere Fehlerquote. Die Telekom hat für Design und Implementierung agileagile Methoden verwendet. Nach zwei Wochen stand ein Prototyp, nach sechs bis acht Wochen hatte das 25-köpfige Team eine erste Lösung auf den Weg gebracht. Alles zu Agile auf CIO.de

Wichtig war es den Verantwortlichen zufolge, in jedem Projektstadium die teils stürmisch verlaufende technologische Entwicklung am Markt zu beobachten und zu berücksichtigen. Nicht nur RPA-Innovationen, auch Neuerungen rund um Machine LearningMachine Learning und Mobile Computing wurden ständig einbezogen. Alles zu Machine Learning auf CIO.de

Den Telekom-Verantwortlichen war bewusst, dass RPA-Vorhaben umstritten sind, da es nicht nur um eine verbesserte Prozesslandschaft geht, sondern theoretisch auch darum, menschliche Arbeit durch Maschineneinsatz zu ersetzen - ein hochsensibles Thema. Für die Telekom war es deshalb besonders wichtig, offen zu kommunizieren sowie die betroffenen Mitarbeiter frühzeitig einzubinden und auf veränderte neue Aufgaben vorzubereiten.

Kaeser verkauft Druckluft statt Kompressoren

Während der RPA-Case der Telekom im ersten Buchkapitel mit dem Titel "Digitale Disruption" erschien, geht es im zweiten Abschnitt um das "Digital Business". Hier picken wir das Beispiel des Maschinenbauers Kaeser heraus, der die oft zitierte Digitalisierungsfrage "Will der Kunde eine Bohrmaschine kaufen, oder will er nicht viel mehr ein Loch in der Wand haben?" auf sich ummünzte: "Will der Kunde unsere Kompressoren kaufen oder interessiert er sich nicht vielmehr für die damit zu erzeugende Druckluft?"

Zum Hintergrund: Das Unternehmen aus Coburg hat im Jahr 2016 mit seinen 5500 Mitarbeitern in 140 Ländern Kompressoren in verschiedensten Größenklassen einschließlich Services verkauft und damit knapp 800 Millionen Euro umgesetzt. Kaeser wird dabei von einem globalen Netzwerk an Vertriebs- und Servicepartnern unterstützt. Der Maschinenbauer entschied sich, sein Angebot um ein Service-basiertes Direktvertriebsmodell zu ergänzen, das er als "Sigma Air Utility" bezeichnet. Kunden zahlen dabei nur für die Druckluft, die sie brauchen. Kaeser analysiert ihren Bedarf und stellt ihnen eine vom Anbieter betriebene Druckluftstation inklusive Services hin.